Алгоритм стратегического управления Компанией

Видение

Стратегический анализ Обобщающие модели: - 5 конкурентных сил М. Портера - матрица «Продукт – рынок» - SWOT-матрица

Внешняя среда: - PEST -отрасль и конкуренция

Внутренняя среда: - финансы - орг. структура - маркетинг - персонал - технологии

Бизнес-миссия

Стратегические цели

Стратегии

Корпоративные: - стратегии роста - портфельные стратегии

Конкурентные

Функциональные

Операционные

Методы реализации стратегии

Органический рост

Слияния и поглощения

Стратегические альянсы

Изъятие капиталовложений

Алгоритм стратегического анализа, разработки и реализации стратегии

В виде набора взаимосвязанных инструментов и методов

 

Этапы стратегического планирования, ключевые вопросы	Содержание	Модели и методы
1. Что хочу создать?	Формирование «видения»	Четыре уровня неопределенности развития внешней среды – сценарный прогноз
2. Где я? Исходная точка	Исследование рынка Определение стратегического типа компании. Позиционирование компании на рынке	Методы маркетинговых исследований Матрица «потребителя»: -определение границ рынка - соотношение цены и качества Матрица «производителя»: - удельные издержки - ключевые компетенции (степень их соответствия отраслевым КФУ) Совмещение матриц «потребителя» и «производителя»
3. Где остальные?	Уточнение собственной позиции и позиции конкурентов в условиях макро- и микросреды	PEST-анализ, 5 конкурентных сил М. Портера
4. Кто я?	Определение сильных и слабых сторон Товарный портфель и рыночные сегменты Миссия бизнеса	SWOT-анализ   Матрица «Продукт – рынок»
5. Сценарии развития	Возможные стратегические действия	SWOT-матрица
6. Куда идем?	Цели развития Эталонные (базовые) стратегии (корпоративная стратегия) Портфельные стратегии – для диверсифицированных компаний (в отношении бизнес-единиц)	Модель Ансоффа,, «Три горизонта роста», SPACE-методика   Модели McKinsey, ADL и др.
7. Как добиваться конкурентных преимуществ?	Конкурентные стратегии	Пять конкурентных стратегий М. Портера «Цепочка ценностей» М. Портера «Ценностные подходы» Трейси и Вирсема
8. Что делаем?	Реализация стратегии	Функциональные стратегии, планы, бюджеты

 

 

ГЛОССАРИЙ

Анализ внутренней среды - оценка деятельности организации, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон, на основе организационного, кадрового, производственного, маркетингового и финансового анализа.

Анализ издержек – анализ, предполагающий сравнение издержек компании с ее основными конкурентами по всей технологической цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных покупателями.

Анализ макросреды (PEST-анализ) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности компании. При этом устанавливаются события в сфере влияния политико-правовых, экономических, социально-демографических, технологических факторов, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. В результате мониторинга макросреды формируются возможности и угрозы развития компании.

Анализ отрасли - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Аутсорсинг – передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Этот подрядчик применяет свои универсальные знания и умения, учитывая особенности конкретного бизнеса заказчика, за плату, определяемую сложившейся стоимостью таких услуг

Бизнес – единица – это любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли.

Бизнес-миссия – отражает смысл существования компании с позиций удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников компании.

Бизнес-портфель - это совокупность стратегических бизнес-единиц, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании – создать оптимальный бизнес- портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.

Более глубокое проникновение на рынок – одна из стратегий концентрированного роста, целью которой является увеличение объемов продаж существующих продуктов на старых рынках

Вертикальная интеграция - стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Видение – идеальная картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто при самом благоприятном стечении обстоятельств и в соответствии с мечтами владельца и (или) руководителя.

Возможности - благоприятные шансы, представляемые внешней средой, которые могут быть использованы для поступательного развития организации.

Горизонтальная диверсификация – одна из стратегий диверсифицированного роста, предполагающая выпуск новой непрофильной продукции, но для традиционных потребителей.

Горизонтальная интеграция - объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними «по горизонтали», с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии. Возможны варианты слияния или поглощения конкурентов.

Группы влияния («stakeholders») – физические лица, группы людей, организации, которые могут влиять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Диверсификация - стратегия развития организации за счет производства и реализации новых товаров на новых рынках.

Дифференциация - способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Глобализация - процесс объединения экономик стран мира, создание единого правового, экономического и информационного пространства.

Жизненный цикл бизнеса - динамический процесс создания, трансформации и ликвидации бизнеса. Обычно различают следующие стадии бизнеса: зарождение, становление, рост, зрелость, спад, ликвидация.

Изъятие капиталовложений – методы реализации стратегии, предусматривающие продажу бизнеса, передачу части активов дочерней компании, «сбор урожая» или ликвидацию активов

Интеграция - объединение за счет слияний, поглощений и стратегических альянсов.

Конгломеративная диверсификация – одна из стратегий диверсифицированного роста, предполагающая выпуск новой непрофильной продукции, не совпадающей с основным профилем компании

Корневые компетенции – знания, умения и связи компании, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на рынках. Состав корневых компетенций: технологические «ноу-хау», системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, внешние контакты и связи.

Корпоративная стратегия -первый уровень стратегической пирамиды диверсифицированной компании. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим, советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров компании относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Конкурентные преимущества – это сравнительные преимущества по отношению к другим компаниям отрасли по уровню эффективности использования имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Конкурентные стратегии -преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. М.Портер выделяет следующие конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование (по низким издержкам или по дифференциации), стратегия оптимальных издержек.

Концентрическая диверсификация – одна из стратегийдиверсифицированного роста, предполагающая организацию новых производств (видов бизнеса), совпадающих с основным профилем компании

Консолидация бизнеса – обобщенное понятие, отражающее долговременное стремление компании (собственников, акционеров, топ-менеджеров) к увеличению своих масштабов как в абсолютном, так и относительном выражении путем использования различных методов консолидации – органического роста, слияний и поглощений, стратегических альянсов

Лидерство по издержкам – конкурентная стратегия (М. Портер), которая отражает стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Цель – достижение наиболее низких удельных затрат по сравнению со средними показателями в этой отрасли.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера – инструмент системной диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил: 1-конкуренция в отрасли, 2- рыночная власть покупателей, 3 – рыночная власть поставщиков, 4 – угроза выхода на рынок новых конкурентов, 5 - угроза появления товаров-субститутов.

Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Отрасль – группа компаний, производящих аналогичную или взаимозаменяемую продукцию и конкурирующих на одних рынках продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке.

Поглощение - объединение двух или более субъектов, при котором более мелкие участники сделки прекращают свое автономное существование в качестве налогоплательщиков и становятся структурными подразделениями более крупного участника. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех или контрольного пакета акций предприятия на бирже, что означает приобретение этого предприятия.

Портфельный анализ - аналитический инструмент, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Компании следует проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), а также разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Профиль - комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

Развитие продукта – одна из стратегий концентрированного роста, предполагающая продажи нового продукта на существующих рынках. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области инновационных технологий.

Развитие рынка – одна из стратегий концентрированного роста, предполагающая выведение своей продукции на новые рынки

Сильные стороны компании -это внутренние преимущества, способные привести компанию к успеху.

Синергизм - эффект, который наблюдается в деятельности компаний, когда общий результат оказывается больше, чем простая сумма отдельных частей. Иногда выражается формулой 2 + 2 = 5.

Слабые стороны компании – это внутренние проблемы бизнеса, которые могут негативно повлиять на его будущее.

Слияние - один из способов внешнего роста компании путем объединения двух или нескольких компаний, в результате образуется одна большая компания. Новая компания берет под свой контроль и управление все активы и обязательства перед клиентами компаний – своих составных частей, после чего последние распускаются.

Совместное предприятие – наиболее жесткая форма стратегического альянса. Создается двумя или более независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в Совете директоров.

Стратегические альтернативы -это набор различных вариантов стратегий, которые позволяют предприятию достичь стратегических целей в пределах выбранного направления и ограничений на использование ресурсовКаждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Стратегические альянсы (Strategic alliances) - объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегический анализ - первый этап стратегического менеджмента. Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.

Стратегия оптимальных издержек – наиболее совершенная конкурентная стратегия, целью которой является стать производителем продукции со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, реализуя таким образом цель стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

Стратегический менеджмент – это управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как основу компании, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в компании, отвечает вызову со стороны окружения, позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Товары-субституты (заменители) - товары, удовлетворяющие одни и те же потребности, заменяющие привычные, но обладающие рядом достоинств по сравнению с ними.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами

Угрозы – возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес

Фокусирование - предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами,

Функциональные стратегии - эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональному назначению: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия

Цели – будущие результаты деятельности компании, которых она стремится достичь за определенный период времени.

Цепочка ценностей - это набор взаимосвязанных видов деятельности – от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу

Широкая дифференциация – одна из конкурентных стратегий, целью которой является способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Эталонные (базовые) стратегии (они же - корпоративные) – стратегии, указывающие направление развития компании. Существуют следующие группы эталонных стратегий: стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста. Наряду с направлением роста можно рассматривать элементы сокращения бизнеса.

S–образная кривая консолидации – стратегический инструмент, позволяющий руководителям и собственникам оценить текущее состояние отрасли, спрогнозировать ее развитие и выбрать наиболее перспективное корпоративного роста, а инвесторам – определить наиболее прибыльные компании