Исследование опыта успешных российских промышленных компаний

(Сокращенный вариант)

 

Источник: журнал TopManager №1-2 2002 г.

Авторы: Ирина Смолко, Александр Печерский, Дмитрий Сироткин, Илья Хаит

 

Что такое менеджмент роста

 

Пять дет назад мы провели первое исследование управления российскими компаниями. Тогда, в 1996 году, мы увидели, что есть предприятия, которые лучше других справляются с изменившимися обстоятельствами, добиваются реальных успехов. В своей работе мы описали, как управляются эти предприятия и какой философии управления придерживаются успешные российские директора. В общем-то, именно эту философию мы и назвали «Менеджмент роста» - управление, в любой ситуации нацеленное на развитие в долгосрочной перспективе.

 

Прошли годы, изменились обстоятельства, многие предприятия справились с кризисом перехода к рынку и другими кризисами. А вот какие рубежи теперь осваивают те, кого можно назвать успешными? Что они делают? Как поменялись их взгляды? Изменился ли сам подход к бизнесу?

 

Компании, вошедшие в исследование «Менеджмент роста-2»

 

N	Компания	Вид деятельности	Оборот (млн.руб., 2000 г.)	Кол-во рабо- тающих
	ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»	Производство пива	9 374	5 400
	Завод СПУ	Разработка и производство продукции в области промышленной электроники
	ОАО «Завод турбинных лопаток»	Производство лопаток и заготовок для них в области энергетического турбостроения
	ОАО «ЛОМО»	Производство оптико-механической и оптико-электронной аппаратуры	1 015	6 450
	ЗАО «Первомайская заря»	Производство и продажа швейных изделий
	ЗАО «ФОСП»	Производство мужской верхней одежды
	ОАО «Хлебный дом»	Производство хлебобулочных и кондитерских изделий		1 071
	ЦНИИ ТС	Разработка технологий и оборудования в области судостроения. Проектирование и реконструкция судостроительных верфей
	ВСМПО-Ависма	Производство полуфабрикатов из алюминиевых и титановых сплавов	5 173	20 800
	ОАО «Калина»	Производство парфюмерно-косметической продукции	3 226	4 200
	АООТ «Московский завод «Микромашина»	Производство электробытовой техники
	ОАО «Морион»	Разработка и серийное производство кварцевых генераторов, фильтров и резонаторов, предназначенных для средств телекоммуникаций, управления и навигации, аварийно-спасательной и контрольно-измерительной аппаратуры
	Невская косметика	Производство парфюмерно-косметической продукции
	ОАО «Нижфарм»	Производство и продажа фармацевтических препаратов		1 000
	АО «Петрохолод»	Производство мороженого, замороженных полуфабрикатов, услуги по хранению замороженных продуктов, оптовая торговля замороженными мясными продуктами	н/д	н/д
	АО «Энергомашкорпорация	Энергетическое машиностроение	н/д	н/д
	Омский бекон	Растениеводство, производство комбикормов, свиноводство, молочное скотоводство, переработка сельхозпродукции, фирменная розничная торговля	2 607	6 300

 

 

От управления заводом к управлению компанией

 

Что изменилось за 5 лет

 

В исследовании, которое проводилось в 1996 году, мы выделили пять элементов стратегии менеджеров успешных предприятий:

• наведение порядка,
• идентификация своего продукта,
• налаживание каналов сбыта,
• осовременивание управления,
• создание внутренней системы мотивации людей.

 

На том этапе развития российского бизнеса эти пять составляющих были приоритетными для менеджеров. Тогда основная задача, стоявшая перед руководителями, состояла в адаптации к новым условиям. Менеджеры учились самостоятельно формулировать цели в принимать решения, за которые потом придется нести ответственность. Вызов, с которым столкнулись предприятия, заключался в необходимости превратиться из субъекта плановой экономики – завода – в субъект рыночной экономики – компанию.

 

Именно эта трансформация, на наш взгляд, обусловила практически все внутренние изменения, происходившие на российских промышленных предприятиях на протяжении последних лет. Не вдаваясь в философскую дискуссию и не претендуя на полноту определения, мы хотели бы пояснить, в чем заключается столь принципиальное, на наш взгляд, различие между заводом и компанией.

 

Завод – это, по сути, набор производственных мощностей и работников, их обслуживающих, основная задача которых – изготовить определенное извне (государством или иным владельцем) количество продукции. Отсюда основная функция управления, на которой сконцентрирован весь фокус внимания менеджеров, - производство.

 

Компания, напротив, самостоятельно разрабатывает стратегию, определяет, чем она будет заниматься, что и кому продавать и как производить. Ключевое здесь – «Чем заниматься»: компания может поменять отрасль, изменить вид деятельности, а завод – нет. Чтобы решать эти задачи, набор функций, решаемых компанией, существенно расширяется. Она должна уметь формулировать цели, продавать, продвигать брэнды, исследовать рынки, производить, разрабатывать новые продукты, покупать, строить отношения с властью и так далее. Соответственно, фокус внимания менеджеров расширяется, и их основной задачей становится поиск баланса, правильных пропорций между каждой из функций управления. И производство среди них – отнюдь не главная функция, потому что, в конце концов, произвести можно на другом заводе или вообще начать выпускать другую продукцию для других потребителей на чужих производственных мощностях.

 

Возвращаясь к тому, что изменилось за 5 лет, возьмем на себя смелость утверждать, что успешные предприятия завершили переход от управления заводом к управлению компанией. Почему – завершили, ведь пять лет назад они тоже были успешны?

 

На наш взгляд, в 1996 году они уже перестали управлять заводом, но полноценных компаний, грамотно реализующих весь комплекс управленческих функций компании, создать еще не успели. Например, в то время лишь единицы реально «раскручивали» брэнды (на пивном рынке, кроме «Балтики», с ходу в голову никто не приходил, - сравните с тем, что происходит сейчас), практически никто всерьез не занимался стратегическим планированием или новыми разработками. А сейчас они научились это делать. Как нас сказал Андрей Младенцев, директор фармацевтической компании «Нижфарм», они нашли правильную дорогу: «Сейчас у меня, как у директора, есть четкое осознание того, что мы идем правильной дорогой. Если когда-то раньше, лет восемь назад, я думал, а правильно ли я что-то делаю, к какому результату мы придем в процессе своей деятельности, то сейчас мы знаем результат и мы знаем, как туда идти.»

 

Новые задачи

 

Логично предположить, что за прошедшие пять лет не только приоритеты успешных менеджеров, но и собственно решаемые задачи должны были в корне поменяться. Как?

 

Думаем, что определяющих факторов два: стабилизация общей ситуации в стране и завершение периода адаптации менеджеров к новым, то есть рыночным, правилам игры. В результате у менеджеров появилась возможность задуматься над вопросом: «Как развиваться дальше?» Точнее, нельзя сказать, чтобы они раньше об этом не думали. Напротив, одной из главных отличительных черт руководителей компаний, вошедших в исследование в 1996 году, было то, что, несмотря на всю сложность переходного периода, они развивались, Просто сейчас вопрос встал с новой силой, а у менеджеров появилось время, чтобы всерьез задуматься нал ответом. Помимо физической возможности задуматься принципиально новым по сравнению с ситуацией 1996 года стало то, что появились деньги, собственные или привлеченные ресурсы, которые стало возможно инвестировать в развитие бизнеса.

 

Кстати сказать, «успешных» отличает то, что они действительно всерьез задумались о выборе модели роста и направления развития. Например, когда после августовского кризиса 1998 года большинство российских компаний получило конкурентное преимущество в виде дешевого рубля, который позволил им отобрать значительную долю рынка у иностранных компаний, многие на этом не успокоились. В отличие от остальных «успешные» не расслабились. Наоборот, они поняли, что меняться надо, когда все хорошо. По мнению директора концерна «Калина» Тимура Горяева, бизнес не бывает налаженным. Он добавляет: «Это уже вопрос личностных амбиций руководителя. Если пружинка – все, разжалась, моторчика внутри нет, так оно и будет. Я таких руководителей многих знаю.

 

Кроме того, на рынке существенно изменился расклад сил.

 

Во-первых, появились компании – национальные лидеры. Формируется общенациональный рынок – формируются общенациональные компании. Вместо отраслевого рынка с десятком, или десятками небольших региональных игроков, конкурирующих в основном с «соседями», на глазах формируется структурированный общенациональный рынок с несколькими компаниями-лидерами, занимающими основную долю этого рынка и работающими на нем глобально. «Успешные» принимают этот вызов рынка и действуют. Они хотят стать российскими лидерами. И они не хотят оказаться на обочине и быть поглощенными конкурентами.

 

Вот пример. Отличительная особенность бизнеса хлебопечения – короткий срок реализации продукции, что существенно ограничивает рынок сбыта. Казалось бы, питерскому АО «Хлебный дом» надо с этим смириться и продолжать увеличивать свою долю на рынке Северо-Запада. Тем не менее Валерий Федоренко строит завод, где на новейшем импортном оборудовании будет выпускаться хлебная продукция со сроком хранения порядка двух месяцев. В результате решается задача расширения рынка сбыта до общероссийского размера.

 

Во-вторых, на фоне роста внутреннего потребления большинство «успешных» подошли к потолку увеличения объемов производства за счет загрузки свободных мощностей. Значит, необходимо найти другие возможности для удовлетворения растущего спроса, иначе конкуренты тебя обойдут. Можно, конечно, постепенно расширять свои возможности, но это – длинный и долгий путь. Успешные компании нашли другой выход – они начали укрупняться за счет поглощений. «Калина» приобрела завод в Узбекистане, «Невская косметика» купила Ангарский завод бытовой химии, «Балтика» купила заводы в Туле и Ростове-на-Дону, ЛОМО – Волгоградский оптико-механический завод. Логика процесса понятна: «успешные» поглощают менее успешных, уменьшая тем самым количество игроков на рынке и увеличивая свою долю на нем, и постепенно становятся национальными компаниями-лидерами. Покупая предприятия, руководители столкнулись с новой для себя задачей – управлять не одной-единственной «родной», а несколькими географически удаленными производственными площадками.

 

Итак, задачи изменились.

• Научившись работать на рынке, надо определять, в каком направлении развиваться.
• Надо решать, во что вкладывать деньги.
• Надо управлять не одним, а несколькими заводами.