![]() Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву ![]() Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Основные характеристики стадии Директивного Развития
· Внедряется формальная функциональная организационная структура;
· Вводится система бухгалтерского и управленческого учета;
· Внедряются системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ;
· Коммуникации становятся более формальными и обезличенными, так как в организации появляется вертикальная иерархия управления;
· Руководитель компании и его ключевые заместители оставляют за собой всю ответственность за общее руководство, в то время как менеджеры более низкого уровня занимаются своими функциональными обязанностями больше как специалисты, нежели как руководители, принимающие самостоятельные решения.
Таким образом, в компании сохраняется высокая централизация принятия решений при большей формализации информационных потоков, отдачи распоряжений и контроля. Четкое определение обязанностей и ответственности менеджеров и сотрудников, введение стандартов деятельности означает создание более механического дизайна компании.
Трудности перехода к стадии директивного развития чаще всего связаны с тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе развития компании нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля.
Дальнейший рост компании – как по объему операций, так и по численности занятых – вновь приводит к обострению проблем, связанных с централизацией принятия решений. С одной стороны, увеличение количества направлений деятельности, расширение географии операций создают громадную нагрузку на высший аппарат управления даже при наличии хорошо отлаженных формальных методов и процедур. С другой стороны, менеджеры среднего уровня управления испытывают на себе излишнее давление иерархической верхушки, требующей согласования большей части их действий.
Кризис автономии (необходимость делегирования)
Причины кризиса: · Уменьшаться гибкость компании при реакции на изменение местных условий из-за долгих согласований решений с центром;
· Наблюдается также рассогласование действий менеджеров среднего звена вследствие того, что координация осуществляется преимущественно через иерархическую структуру;
· Руководители низких уровней чувствуют на себе ограничения со стороны централизованного руководства, при этом считая, что они лучше ориентируются в рынках или в процессе производства, чем их начальники наверху;
· Им приходится разрываться между тем, чтобы следовать установленным правилам и процедурам, с одной стороны, и желанием проявить инициативу, с другой.
Возможности выхода из кризиса: · Делегирование большей ответственности и полномочий менеджерам среднего звена управления;
· Разработка новой системы стимулирования менеджеров среднего звена;
· Разработка новой системы планирования и новых форм отчетности для децентрализованных подразделений.
Стадия 3 - Делегирование
На этой стадии децентрализованная организационная структура является наиболее успешной. Разрабатываются и устанавливаются новые правила, процедуры и система контроля над действиями менеджеров, имеющих большие полномочия. Высшее руководство концентрирует свое внимание на стратегии и планировании, оперативное управление отдается на средний уровень.
Основные характеристики стадии Делегирования · Наибольшей ответственностью наделяются менеджеры предприятий или ответственные за маркетинг в пределах территории;
· Управляющие высшего звена занимаются в основном стратегией, оперативное управление отдается на средний уровень;
· Высшее руководство часто концентрирует свое внимание на новых слияниях и поглощениях, которые увеличивают число децентрализованных единиц компании;
· Вертикальные коммуникации осуществляются нерегулярно, обычно через корреспонденцию, телефонные разговоры и краткие визиты на места;
· Для стимулирования мотивации используется система участия в прибылях и премии.
Организация становится все более децентрализованной. Набирают силу сепаратистские тенденции, связанные со стремлением менеджеров на местах проводить собственную сбытовую и производственную политику, не согласованную с общим курсом развития компании.
Кризис контроля
Причины кризиса: · В итоге процесса делегирования полномочий и ответственности начинают возникать серьезные проблемы координации деятельности подразделений, и управляющие высшего звена чувствуют, что теряют контроль над диверсифицированными операциями;
· Автономные менеджеры имеют собственное видение развития своих подразделений, предпочитая не координировать свои планы с головным офисом;
· Попытки ограничить свободу децентрализованных подразделений наталкиваются на явное и скрытое сопротивление их руководителей.
Возможности выхода из кризиса: · Создание сильных штабных структур с целью координации деятельности подразделений компании;
· Выведение отдельных функций (например, функций НИОКР, маркетинга, сбыта, снабжения) из круга деятельности подразделений и передача их штабным структурам;
· Консолидация компании через ликвидацию подразделений, не имеющих отношения к ключевой компетенции компании, или не обладающих достаточной доходностью;
· Перегруппировка подразделений в системе подчиненности с целью уменьшения автономности сложившихся групп подразделений.
Стадия 4 - Координация
Эта стадия характеризуется преобладанием тенденций централизации. Высшее руководство прилагает усилия к тому, чтобы компания, состоящая из многочисленных подразделений, находящихся в разных географических регионах и выпускающих разнообразную продукцию, действовала как единое целое, не допуская дублирования операций и действий, расходящихся с общей стратегической линией развития.
Основные характеристики стадии Координации · Децентрализованные единицы сливаются в группы, объединенные общим продуктом;
· Высшие руководители нанимают многочисленный вспомогательный персонал, который разрабатывает для всей компании новые программы контроля и наблюдения за деятельностью линейных менеджеров;
· Расширяется аппарат штабных служб, занимающихся как координацией деятельности подразделений компании, так и отдельными функциями, жизненно важными для компании;
· Многие технические функции, такие как обработка данных, централизуются, в то время как ежедневные оперативные управленческие решения остаются децентрализованными;
· Каждое подразделение рассматривается как центр инвестиций, где оборот инвестированного капитала является важным критерием, используемым при размещении фондов;
· Для обеспечения заинтересованности менеджеров подразделений широко используются механизмы участия в акционерном капитале и система участия в прибылях;
· Создаются новые формальные процедуры планирования.
На этом новом витке развития организации вновь усиливаются бюрократические тенденции, что связано со стремлением высшего руководства “навести порядок” в организации и направить ее на достижение стратегических целей. Однако с дальнейшим ростом организации бюрократическая форма управления все в большей степени начинает проявлять свои негативные черты. Организация становится чересчур громоздкой и негибкой, не способной быстро и эффективно реагировать на разнообразные требования рынка.
Кризис бюрократии
Причины кризиса: · Растет недоверие между линейным и вспомогательным персоналом, между руководящим центром и подразделениями;
· Громоздкость систем и программ начинает превышать их полезность; приводит к излишнему объему “бумажной” работы;
· Организация становится слишком большой и сложной, чтобы быть управляемой через формальные программы и застывшие системы.
Возможности выхода из кризиса: · Дополнение вертикальной структуры управления горизонтальными структурами управления;
· Развитие навыков командной работы;
· Создание формальных команд, состоящих из сотрудников разных функциональных подразделений, разных географических единиц;
· Введение должностей интеграторов, координирующих деятельность формальных команд;
· Создание неформальных команд, решающих вопросы, которые требуют повышенной координации;
· Разделение компании на несколько частей или вывод из ее состава отдельных подразделений для упрощения управления ими;
· Отказ от выполнения отдельных функций, которые могут быть поручены на контрактной основе другим компаниям (contracting out, sourcing out);
· Создание стратегических альянсов с другими компаниями с тем, чтобы реализовать новые рыночные возможности без излишнего расширения собственной производственной базы.
Стадия 5 - Сотрудничество
На этой стадии акцент действий руководства переходит на работу командой. Механизмы контроля становится менее формальными, организационный дизайн тяготеет к органическому.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 309; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.219.109.224 (0.017 с.) |