Стратегия развития организации скс и Т. Виды инновационных стратегий, разрабатываемых в организациях скс и Т.

 

Понятие «стратегия организации». Необходимость разработки инновационной стратегии для организации. Инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера. Условия, необходимые для осуществления стратегий наступательного и инновационного характера. Виды стратегий наступательного характера: стратегия создания нового рынка, стратегия сравнительных преимуществ, стратегия постоянного совершенствования, стратегия приобретения компаний. Виды стратегий стабилизационного характера: оборонительная стратегия, оппортунистическая стратегия, имитационная стратегия, защитная стратегия, зависимая стратегия.

 

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени.

Существуют 2 вида инновационных стратегий: наступательного и стабилизационного характера.

Наступательные: связаны с ролью первопроходца и основаны на собственных творческих основах организации.

Важное условие для реализации этой стратегии – разработка и внедрение инновации раньше конкурентов. Организации, реализующие этот тип стратегии, определяют потенциал технологических изменений в отрасли, а успешность стратегии зависит от того, как долго продукт будет уникальным (насколько быстро идеи будут скопированы конкурентами).

Стабилизационные используются организациями, которые осуществляют локальные продуктовые и технологические изменения, соответствующие тенденциям в отрасли и скорости изменения в социокультурной среде.

Затраты на коммерциализацию инновации в данной стратегии гораздо ниже, чем у лидера. Это стратегии низкого инновационного риска.

К стратегиям наступательного характера относятся: стратегия создания нового рынка, стратегия сравнительных преимуществ, стратегия постоянного совершенствования, стратегия приобретения компаний.

Стратегия создания нового рынка – когда на основе новой идеи производится уникальный продукт/услуга, не имеющая аналогов. Диснейленд, Экспозиция человеческого тела, шоу Дэвида Коперфилда, Цирк Дюсалей.

Стратегия сравнительных преимуществ – стратегия, основанная на предоставлении потребителю Т/У, сочетающего в себе свойства нескольких П/У.

Данная стратегия приводит к тому, что предприятия изначально предлагающие стандартные наборы услуг, характерные для данной отрасли, осваивают новые виды деятельности, направленные на комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их потребностями. Музейный квартал в Вене.

Стратегия постоянного совершенствования – стратегия, заключающаяся в постоянном совершенствовании технологии повышения качества обслуживания. ЕЕ реализует организация, которая ранее вывела новый П/У на рынок и посредством постоянных улучшений поддерживает интерес клиентов к своим услугам. Впервые использовали японские предприниматели: кружки качества. Это могут себе позволить только крупные компании. Гостиничный комплекс Альфа.

Стратегия приобретения компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей потенциал для развития.

Стратегии стабилизационного характера:

Оборонительная стратегия – предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом организация отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Меньше риск, меньше затрат на маркетинг, рекламу.

Оппортунистическая стратегия – стратегия, при которой небольшие предприятия, несмотря на жесткие ресурсные ограничения (маленькая площадь) формируют и поддерживают имидж уникальной организации посредством систем внедрения локальных инноваций (акции какие-то). Должны развивать партнерские соглашения. Музей г.Епифани (опрос-викторина, русское чаепитие).

Имитационная стратегия – стратегия, при которой технология/продукт приобретается у других предприятий, например путем заключения договора коммерческой концессии (франчайзинг). Распространена в гостиничном бизнесе и туризме, ресторанном бизнесе.

Защитная стратегия – основана на том, что изменения осуществляются без претензий на занятие организацией ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отставать от других в уровне обслуживания и поддержать интерес потребителя.

Зависимая стратегия – предполагает, что организация ориентируется на разработку П/У крупных ведущих предприятий. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных организаций.

 

5. Диагностика и совершенствование деятельности организаций СКСиТ. Необходимость и цель диагноза. Методы диагностики проблем и генерирования идей. (!)

Необходимость диагностики и совершенствования организаций СКС и Т. Цель диагноза организации. Характеристика пробле мы. Методы, способствующие выявлению и пониманию проблемы: критический инцидент, контрольный листок, анализ коренной причины. Методы, предназначенные для генерации идей: мозговой штурм, морфологический анализ и синтез, синектический метод, диаграмма причин и результатов.

Цель диагноза – детальное и глубокое улучшение проблемы, стоящей перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на сложившуюся ситуацию, подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работы по решению проблемы.

Интенсивный сбор информации и ее анализ способствует вовлечению сотрудников в выполнение заданий, усиливает их чувство владения проблемой. Благодаря этому организация будет лучше подготовлена к осуществлению необходимых изменений.

Коллектив должен знать:

-как ведется работа

-какие факты установлены

-какие данные предварительны и требуют выявления дополнительных фактов и проверки

-какие данные окончательны

Характеристика проблемы:

Характеристики	Содержание
Сущность проблемы	-содержание проблемы (отток клиентов, отсутствие идей и т.д.) -стандарт для сравнения -симптомы проблемы
Местонахождение проблемы	-подразделения, где выявлена проблема -подразделения, которые затронула проблема -широта распространения проблемы
Владение проблемой	-люди, которые заинтересованы в решении проблемы -вид проблемы: открытая/закрытая (открытая – когда клиент ее ощущает на себе)
Абсолютная и относительная оценка проблемы	-важность проблемы в абсолютных величинах -важность проблемы в относительном выражении -влияние проблемы для организации в целом
Временная перспектива	-время, с которого существует данная проблема -частота наблюдения данной проблемы -выявление тенденций в проявлении проблемы -прогнозы относительно эволюции

Методы понимания и анализа проблемы, а также ее решение делятся на 2 группы:

Ø Методы, способствующие выявлению проблемы

Ø Методы, предназначенные для генерации идей.

 

Методы, способствующие выявлению проблемы:

Критический инцидент – метод, предназначенный для идентификации процесса или проблемной области, которые требуют совершенствования. Свобода изложения взглядов участников. Групповой метод.

Этапы метода критического инцидента:

1. Выбираются участники проведения анализа, которые участвуют в осуществлении процесса, требующего совершенствования.

2. Участники отвечают на вопрос следующего типа:

-с каким инцидентом на прошлой неделе (мес, 2 мес) было труднее всего справиться?

Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиента?

-какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов и прямых расходов?

3. Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инцидентов упоминается чаще всего.

Контрольный листок – бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных. Одно из основных полодений КЛ заключантся в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные роблемы.

Этапы анализа на основе КЛ:

1. Совместно с персоналом необходимо достичь соглашение о том, какие события необходимо записывать.

2. Определяется период регистрации данных и его удобное деление на интервалы.

3. Разрабатывается форма (бланк) контрольного листка.

4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.

5. Анализ данных, имеющих наивысшую частоту проявления.

Проблема	1 неделя	2 неделя	3 неделя	Общее число случаев
А	1111 111	111 11	111 111 11
Б
В	1111 111
Г
Общее число проблем за неделю

 

Метод анализа коренной причины (карта «Почему?-Почему?»/карта пяти «почему?»)

Цель метода – нахождение коренной причины рассматриваемой проблемы.

Этапы:

1. Определяется отправная точка, т.е. проблема/причина высокого уровня, предназначенная для последующего анализа.

2. Методом мозгового штурма определяются причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки.

3. Для каждой идентифицированной причины ставится вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»

4. После каждого ответа вопрос задается снова и снова до тех пор, пока не останется ответа.

Методы генерирования идей:

Метод мозгового штурма – неструктурированный процесс генерирования идей, спонтанно предлагаемых участниками. (А.Осборн)

В основе метода лежит идея о том, что для пробуждения творческой инициативы человека нужно вырвать его из привычной обстановки и поместить в необычные условия (например, сделать участниками игры).

Варианты мозгового штурма:

-обратный мозговой штурм (разрабатываются не новые решения, а анализируются недостатки старых)

-двойной мозговой штурм (после перерыва (2ч-2дня) штурм проводится повторно).

 

«Бизнес-планирование в СКС и Т»

6. Сущность бизнес - планирования. Место бизнес – планирования в современных экономических процессах.

Причины разработки бизнес - планирования. Цель бизнес –плана. На какие вопросы должен отвечать бизнес – план?

Этапы бизнес – планирования: бизнес-анализ; оценка целей, предпосылок, ресурсов; собственно разработка бизнес-планов. Назначение бизнес - плана. Для кого разрабатывается бизнес- план? Кто разрабатывает бизнес - план?

БП-упорядочен. совок-ть стадий и действий, связанных с ситуац-м анализом окр. среды, постановкой целей БП, осуществлением планиров-я, продвижением БП на рынок интеллект. собственности, реализацией БП, контролем за его выполнение.

БП- объективная оценка собств-й преприним-й деят-сти предприятия. БП предусматривает решение стратег. и тактических задач, стоящих перед предприятием.

Причины для подготовки бп: - убедить посторонних инвесторов в целесообразности вкладывания денег в бизнес; - сохранять выбранный курс.

Осн. цель бп достижение разумного и выполнимого компромисса м/у тем, что фирма хочет и что может сделать.

Др. цели: - социальные; повышение статуса предпринимателя; иные, спец. цели и задачи.

В наиболее общем виде Б.П. должен отвечать на 3 ключевых вопроса:

v ГДЕ сейчас находимся (текущее положение фирмы, познать себя)

v КУДА движемся (желаемое состояние)

v КАК мы туда придем (выбор наиболее эффективного пути)

КАК? 3 «М» современного Б.П. – маркетинг, менеджмент, мани.

КУДА? Стратегия фирмы, выработать миссию, цели, задачи фирмы, оценить ваши ресурсы

ГДЕ? Исследование рынка, конкуренции, рассмотрение всех вопросов специфики бизнеса и особенно товара (услуги).

Эти вопросы определяют основные этапы Б.П:

v Бизнес-анализ

v Оценка цели предпосылок ресурса

v Разработка Б.П.

Этапы БП: - бизнес анализ, - оценка целей, предпосылок, ресурсов, - разработка бп

Ядро б-п — концентрирование фин. ресурсов для реше­ния стратег-х задач, т. е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

- определить конкретные направления деят-ти, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках; - оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

- выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их тру­да требованиям по достижению поставленных целей; - проанализировать мат-е и фин-е полож. фирмы и определить, соответствуют ли мат. и фин-е ресурсы достижению намеченных целей; - просчитать риски и предусмотреть трудности, кот. могут поме­шать выполнению б-п.

В совр. практике б-п выполняет 5 функций: ~ его использование для разработки стратегии бизнеса;

- планирование. Эта функция позволяет оценить возможности развития нового направления деят-и, контролировать процессы внутри фирмы; - привлечение денежных средств (ссуды, кредиты). - привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров, кот. пожелают вложить в производство собств. капитал или имеющуюся у них технологию; - улучшение информированности всех сотрудников о предстоящих дейст­виях, координирование их усилий, создание мотивации достижения це­лей посредством вовлечения работников в процесс составления б-п.

Б-п обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенци­ал. Велико его значение и для привлеч. делов. партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финанс-ия.

Наряду с внутрифирменными функциями БП имеет большое знач. при определении стратегии планирования на макроуров не. В наиб. степени бп используется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри ее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

Сущ-т 2 осн. подхода к разработке бп: - инициаторы проекта сами разрабатывают бп, а методич. рекомендации получают у специалистов. – инициаторы сами не разраб-т, а выступают в кач-ве заказчиков.

Бп нужен в след. ситуациях: 1. Фирме требуются кредиты или инвестиции для дальнейш. развития. 2. Создается новая фирма или меняется собственник. 3.При значит-х изменениях фирмы (выпуск новой продукции, выход на нов. рынок.) 4. Фирма работает в постоянно изменяющейся среде, и необходимо спланировать дея-сть и адаптир-ся к изменениям в среде. 5. Когда исследуется чувст-сть основ. факторов деят-сти фирмы. чтобы понять и оценить уровень риска.

БП организует и координирует менедж-т фирмы, обеспечивает разработку программы действий от нач. до ее завершения. Многих проблем бизнеса можно избежать путем БП.

Российская модель

v Резюме

v Общая характеристика отраслей (рынка, предприятия, продукции)

v Анализ основных конкурентов

v План маркетинговой деятельности

v Производственный план

v Организационный план

v План по рискам

v Финансовый план

Примерная модель Б.П., создаваемая в тур.фирме:

v Введение, суть проекта

v Резюме

v Положение дел в отрасли

v Место фирмы на региональном рынке

v Характеристика особенностей тур.продукта

v организационная структура тур.фирмы

v план производства тур.услуг

v план маркетинга

v потенциальные риски и проблемы

v экономическое обоснование в потребностях и ресурсах

v структура финансирования

v резюме руководителя и учредителя

Делая первые шаги в бизнесе или реализуя новый бизнес-проект, предприятие сталкивается, во-первых:

1) С нехваткой фин.средств

2) Существует много обстоятельств, которые могут увести фирму в сторону от избранного долговременного курса

Поэтому возникает необходимость предварительно изложить цель оценки, прогнозы курса фирмы на бумаге, естественно, что все намеченное будет выполнено.

Цели и прогнозы будут корректироваться по мере поступления информации и приобретения практического опыта, в практической деятельности все эти проблемы решаются в разработке и реализации бизнес плана. Таким образом, существует 2 причины для подготовки Б.П.:

v Убедить посторонних инвесторов и кредиторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес-план и предоставить кредиты

v Сохранить избранный курс, не позволить случайным обстоятельствам отклонить фирму от него

Основная цель бизнес-плана:

v Достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет и тем, что может делать

Рассматривая Б.П. с точки зрения целевого проф.использования, выделяют 3 группы людей заинтересованных в работе с Б.П.:

v Менеджеры

v Собственники

v Кредиторы

Рассмотрим, менеджеры явл. Создателями и исполнителями Б.П. Менеджеры должны получать и использовать преимущества не только от самого Б.П., но и от процесса Б.П.

Собственники также заинтересованы в составлении Б.П., который показывает перспективу развития фирмы. Причем, в малом бизнесе, менеджеры и собственники м.б. в одном лице (создавать, исполнять, контролировать).

Кредиторы, традиционно Б.П. разрабатывается для института кредиторов, без этого документы достаточно трудно получить кредит в банке или другой инвет.компании.

Рассмотрим, для каких целей этими группами людей м.б. использоваться Б.П.:

Менеджеры – для уяснений целей бизнеса, для создания команды (Тим-билдинг), для практического анализа ситуации, для получения денег.

Собственники – установление и мониторинг целей и задач, стоящих перед фирмой, для оценки возможностей своей фирмы, для определения потребностей в заемных средствах.

Кредиторы – для оценки качества товара, процесса производства, оценка ликвидности, оценка рисков, возможность выделения денег.

Кто должен составлять бизнес-план? Качество Б.П. соответственно зависит от того, кто его разрабатывает. На практике существуют разные мнения по данному вопросу.

v Одна группа считает, что это дело руководителя, которому могут помогать привлеченные (нанятые консультанты-экономисты)

v Или это привлечение собственного персонала, менеджеров к составлению Б.П. Для этого используют различные методы групповой корпоративной работы, В этом случае уменьшается вероятность принятие заведомо невыполнимых решений постановки реальных задач и самое главное:

v Менеджеры будут участвовать не только в составлении Б.П., но и в его реализации и будут это делать осознанно. А выбор пути зависит от руководителя.

7. Структура бизнес – плана. Основные разделы бизнес-плана. Особенности бизнес – планирования в СКС и Т.

Основные разделы бизнес – плана. Характеристика основных разделов бизнес – плана. Особенности бизнес -планирования в СКС и Т: особенности рынка услуг, особенности товара (услуги), особенности рисков в сфере услуг и т.д.

Бизнес-план - это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал. Включаясь в работу лично, он как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя. Осн. цель бп достижение разумного и выполнимого компромисса м/у тем, что фирма хочет и что может сделать.

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким.

Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М - management, marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта.

1. Резюме - (кониепиия бизнеса) — краткое изложение осн-х положений предполагаемого плана, т. е. инфа о намечаемом бизнесе и целях, кот-е ставит перед собой фирма либо предприниматель, начи­ная собственное дело или развивая имеющееся. Концепция составляется после написания всех разделов бизнес-плана, так как содержит самое основное из всех его разделов.

В резюме указываются: возможности для бизнеса, их привлек-сть, важность для предприятия и региона; необх-е фин ресурсы (собственные или заемные); возможный срок возврата заемных средств; ожидаемая прибыль и ее распределение; условия инвестирова­ния. Резюме должно содержать главную цель предполагаемого бизнеса и назначение разрабатываемого бп.

Помимо выделения главной цели (целей) бизнес-плана, указывается, для кого он предназначен: для потенциального инвестора или кредитора; возможных партнеров по бизнесу или акционеров, соучредителей; руко­водства предприятия или самого предпринимателя (как средство самоор­ганизации); гос-х или муниц-х органов власти (с це­лью получения поддержки).

Ключевой вопрос: в чем состоит концепция вашего бизнеса? В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или креди­торам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 главных вопроса:

- что они получат при успеш реал-ции данного плана?- каков риск потери ими денег? Здесь же инфа, дающая представле о фирме, а также все необх данные, характеризующие ее коммерче­скую деятельность.

Нач-ся раздел с формулир-я миссии фирмы или ее основ­ стратег-й ориентации. Миссия — это генеральная цель фирмы, отражающая основ аспекты ее деят-и и определяющая то, чему фирма хочет себя посвятить. Далее – долгосроч. стратегии. Из миссии вытекают направления и сферы деят-и фирмы

Основные разделы:

Цель плана

Потребность в финансах, их предназначение и для каких целей они необходимы

Краткое описание бизнеса и его целевого клиента

Что делает бизнес фирмы непохожим на бизнес конкурентов

Что именно должно вызывать доверие к фирме и ее бизнесу (отчетные материалы, квалифицированность руководителя группы и т.д.)

Выдержки из основных финансовых предложений

Цели и задачи

Анализ идеи

Основные направления и цели деятельности

Характеристика отрасли промышленности

1. Продукт (услуга)

Описание продукции/ услуги и их применение

Отличительные качества или уникальность

Технология и квалификация, необходимые в этом бизнесе

Лицензии/патентные права

Будущий потенциал

2. Анализ рынка

Покупатели

Конкуренты (их сильные и слабые стороны)

Сегменты рынка

Размер рынка и его рост

Оценочная доля на рынке

Состав клиентуры фирмы

Влияние конкуренции

3. План маркетинга

Маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции/услуг) - основные характеристики продукции/услуг в сравнении с конкурирующими

Ценообразование

Схема распространения товаров

Методы стимулирования продаж

4. План производства

Осн. назначение д. раздела – убедить потенц. инвесторов в том, что произв. процесс хорошо продуман. Поэтому здесь должно быть дано кратк. описание технологии, необ-го оборуд-я, каким образом его можно получить, какая потр-ся рабсила для осуществ-я произ процесса. Обеспечение кач-ва – особая тема, в бп д.б. сис-ма контроля и поышения кач-ва. Цель раздела – доказать потенц. инвесторам, что вы в состоян.производить нужное кол-во Т в нужные сроки и нужного кач-ва. Здесь доказ-ся возможность экономич-ки эффективной реализации всего проекта. Осн. вопросы, на кот. отвечает ПП: - где будет изготавл-ся продукция на действующем или вновь создаваемом предприятии; - какие потреб-ся произ.мощности? – где, у кого на каких условиях будет закупаться сырье? – репутация поставщиков, лимиты объемов пр-ва и т.д. ПП разоаб-ся на 2-3г. В ППдается оценка существующей технологии по след. направлениям: соответствие технологии совр. требо­ваниям; уровень автоматизации произв-го процесса; обеспечение гибкости процесса; возможность быстрого увелич. или сокраще­ния выпуска продукции.

Также отмечают основ направления совершенствования технологии, предусмотренные бп.

Расположение помещений

Оборудование

Источники поставки основных материалов и оборудования

Использование субподрядчиков

5. Управленческий персонал

Организ. план нужен для того: - показать эффексть управл-я; - нет лишних ф-ций; - нет лишних звеньев; - что схема оптимальна.

Осн. вопросы: Какова орг. структура предприятия и систем коммуникативных связей;

-организационно-правовая форма и форма собственности; кол-во персонала и потребность в нем;какова сис-ма проф продвижения персонала и сис-м стимулирования его заинтересованности в эффективности бизнеса; какие имеются правовые аспекты, способные повлиять на безопасность бизнеса; какие законод и нормат акты регулируют бизнес.Ключевые вопросы: какова орг структура предприятия

профессионализм и рыночная ориентация персонала?

Основные моменты раздела:

-орг схема управления фирмой, ее структура; состав подразделений и их функции; потребность в кадрах по профессиям; квалификац требования; форма привлечения к труду (постоянная работа, совместительство,надомная работ); зарплата по профессиям; виды спецподготовки и особые условия, требующиеся для работников фирмы; доп. матер льготы для сотрудников фирмы (стра­хование, дотации на питание и т.д.) режим труда на фирме и ротация рабочей силы; система стимулирования основных и вспомогательных рабочих; соотношение между численностью административно-управлен персонала и рабочих; принципы отбора сотрудников; принципы найма; создание сис-мы планирования проф подготовки, по­ планирование социального развития.

6. Финансовый план

Основные моменты раздела Объем продаж, прибыль, себестоимость и т.д.

Прогноз объемов продаж

Оценки прибыли и убытков

Анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально)

Годовую балансовую ведомость. фин отчетность предприятия (оперативный план или отчет;

план или отчет доходов и расходов; план или отчет движения ден средств; балансовый отчет или план); ср-ва, которыми располагает предприятие; потенциальные источники финансирования и используемые.

Осн вопросы: какой доход, по вашим прогнозам, будет приносить предлагаемый бизнес; какое кол-во денег потребуется вложить в бизнес; какова сумма прогнозной чистой прибыли по годам;каков уровень безубыточности бизнеса и как быстро вы сумее­те его достичь; -какие имеются потенц источники финан-я предпола­гаемого бизнеса; какие сроки кредитования и условия погашения кредита. Ключевые вопросы: какова потребность в инвестициях, источники их покрытия и обеспечение фин. устойчивости предприятия?

Цель раздела -планирование фин. обес­печения деят-и ф с целью наиболее эффект испольвания имеющихся ден. средств. Раздел должен содержать: фин отчетность предпря;

анализ финансово-экономического состояния предприятия; подготовку плановых док-в;

 

7. План риска страхования

Бизнес-план должен начинаться с выводов. Хотя пишутся они в самую последнюю очередь, но именно они должны быть самым первым пунктом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими - не более 1-2 страниц. Резюме - это самостоятельный рекламный документ, т.к. в нем содержатся основные положения всего бизнес - плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов.