Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Поощрение лидерских качеств на всех уровнях
Нет ничего проще: руководители в цифровых компаниях работают по совер- шенно особым правилам, и первое из них — это активное участие в процессах. Возможно, руководителям даже нужна своего рода «лицензия на убийство».
Топ-менеджеры должны показывать пример подчиненным Эпоха цифровизации предвещает сложные времена для руководителей высшего и среднего звена в традиционных компаниях. Даже раньше эти компании уже, по сути, были вымирающим видом — со своими жесткими иерархическими структурами и отношением к подчиненным как к «винтикам». Однако циф- ровизация диктует необходимость делегировать ответственность, а следова- тельно, и полномочия на нижестоящие уровни. Цифровая трансформация на- чинается с самого верха, и именно главный исполнительный директор должен инициировать работу по преобразованию корпоративной культуры. Именно правление и топ-менеджеры компании обязаны взять на себя ответственность за проведение цифровых преобразований. Искренность и убежденность в успехе — вот два качества, которые играют решающую роль. И хотя новый, более свободный дресс-код тоже имеет зна- чение, все же креативная, вдохновляющая на свершения и искренняя комму- никация — это гораздо более действенный рычаг, чем разрешение приходить на работу в кроссовках и без галстука. Руководитель, который приказывает под- чиненным представлять распечатки их электронной переписки или отвечать на письма от его имени, вряд ли кого-то вдохновит или убедит в искренности своих намерений. Не каждый способен вести блог, как основатель Facebook Марк Цукерберг, или публиковать твиты с такой же регулярностью, как вен- чурный инвестор Бен Хоровиц или владелец Tesla Илон Маск, но в наши дни директор компании должен, по крайней мере, быть на «ты» с самыми современ- ными социальными платформами и уметь, а главное, хотеть пользоваться ими. Цифровые компании в совершенстве владеют приемами сторителлинга, облекая свои информационные сообщения в форму остроумных, увлекатель- ных историй и, как правило, транслируя их с помощью социальных сетей. Сто- рителлинг — это важный инструмент управления сотрудниками и повышения мотивации. Им активно пользовался, в частности, Джеффри Иммельт, бывший руководитель General Electric (GE). На протяжении многих лет он по всем ка- налам — часто эмоционально и практически всегда очень интересно — рас- сказывал о том, что GE делала для того, чтобы стать лидером в сфере промыш- ленного интернета. На клиентов и бизнес-партнеров производили большое впечатление не только сами эти истории, но и целеустремленность Иммельта,
8.4. Поощрение лидерских качеств на всех уровнях 267
Прямая связь с разработкой интернет-магазина Отсутствие прямой связи с разработкой интернет-магазина
РИС. 8.2. КПЭ для управления циклом взаимодействия с клиентами
его увлеченность своим делом. Каждый месяц он встречался с пилотными парт- нерами Predix, центральной платформы GE для обработки и анализа данных, чтобы понять, какие функции системы действительно важны для пользовате- лей и каким образом партнеры могут улучшить работу в сфере производства и технического обслуживания, используя анализ больших данных. Такая це- леустремленность служила сигналом для всех остальных: эти партнерские от- ношения чрезвычайно важны со стратегической точки зрения, и глава компа- нии ими дорожит.
«Лицензия на убийство» Люди цифрового поколения предпочитают неформальный стиль общения. Когда основатель одной крупной и успешной розничной группы познакомился со своим новым директором по цифровым технологиям, он в конце встречи сказал: «Джеймс, если ты хочешь успешно выполнить свою задачу, тебе нужна “лицензия на убийство”, иначе все эти ретрограды и скептики тебя просто со- жрут». Но, разумеется, здесь имеется в виду не физическое устранение всех, кто сопротивляется преобразованиям. Необходимо предоставить директору по циф- ровым технологиям полномочия и поддержку, чтобы он принимал решения, не беспокоясь о том, насколько они соответствуют традиционным представле- ниям. Новое цифровое подразделение, например, не должно быть связано по ру- кам и ногам разными инструкциями и директивами в сфере ИТ. В противном случае между новым директором по цифровым технологиям и руководителем службы ИТ может быстро возникнуть конфликт даже по такому в общем-то пу- стяковому поводу, как выбор современной системы для работы с электронной почтой. Кроме того, следует освободить новое подразделение от необходимо- сти безусловно следовать предписаниям отдела HR, когда заходит речь о при- влечении и найме новых специалистов по цифровым технологиям. Директор по цифровым технологиям должен доказать свою состоятель- ность во всех этих баталиях. Нужно научиться понимать, в каких случаях лучше стоять на своем, а в каких — отступить для пользы дела, и это очень непросто. Нельзя допускать, чтобы директору по цифровым технологиям приходилось решать эти проблемы в одиночку. Главный исполнительный директор должен обеспечить ему прикрытие в сложных ситуациях. Поддержка проводников пре- образований и, говоря шире, непопулярных решений, подрывающих сложив- шиеся устои, — это прямая обязанность руководства компании. Компания Starbucks служит прекрасным примером того, как важно обе- спечить директору по цифровым технологиям поддержку в его начинаниях. С 2012 г. программой цифровизации в компании руководил Адам Бротман, под- чинявшийся непосредственно главному исполнительному директору. Именно
270 8. Как? Запуск цифровой компании Бротман разработал концепцию цифровых преобразований в Starbucks: Wi-Fi во всех кофейнях, мобильные приложения, с помощью которых клиенты мо- гут на ходу сделать заказ, отлично себя показавшая программа лояльности MyRewards и многое другое. Работающая в Starbucks команда специалистов по цифровым технологиям сыграла важную роль в достижении таких резуль- татов, как существенный рост выручки за последние годы, повышение удов- летворенности клиентов и улучшение показателей операционной эффективно- сти в кофейнях. В течение пяти лет рыночная стоимость Starbucks увеличилась с 19 млрд до более чем 50 млрд долл. США в 2018 г., а Адам Бротман возглавил компанию J.Crew в качестве главного исполнительного директора.
Последний, но не менее важный вопрос, который осталось рассмотреть, — это развертывание цифровой трансформации в масштабах всей организации.
Когда Максимилиан Виссманн пришел на пост директора по цифровым технологиям (CDO) летом 2016 г., в семей- ной компании Viessmann, которая производит отопитель- ные системы, начался второй этап цифровизации. «Пер- вым делом я заморозил 80% проектов, — рассказывает Виссманн. — Тщательно проанализировав и разобрав все аспекты первого этапа цифровизации, мы решили сосре- доточить все ресурсы на факторах роста». Что же вышло из этого, казалось бы, идеального плана цифровой транс- формации Viessmann? «Каждый день мы узнавали что-то новое, ведь все меняется так быстро, и целевой сцена- рий не исключение, — говорит Виссманн. — Постоянная корректировка целей под влиянием новых данных стала нелегким испытанием для компании. Но в этом есть и свои плюсы». Опыт Viessmann типичен для компаний, которые про- водят цифровизацию. Они составляют план трансформа- ции, адаптируют организационные модели и бизнес-про- цессы и приступают к реализации. Но когда дело доходит до запуска процесса цифровизации и его развертывания в масштабах всей организации, реальность вносит свои коррективы. Например, по итогам полученных от клиен- тов отзывов требуется создать новые цифровые продукты и процессы. Компаниям, которые хотят совершить «цифро- вой переворот» в образе мышления и методах работы всей организации, не стоит слепо следовать плану, описанному в главе 7. Напротив, выполнив базовые задачи, описан- ные в главе 8, и сформировав венчурный менталитет, эти
272 9. Как? Проведение масштабного развертывания компании должны постоянно меняться и адаптироваться к новым условиям — полномасштабная цифровизация требует большой гибкости.
9.1. Всеобъемлющая трансформация
Теперь, когда создано цифровое предприятие, сформированы все элементы, необходимые для реализации первых пилотных проектов, и даже получены их результаты, можно приступать к быстрому развертыванию. Начинать следует с процессов взаимодействия с клиентами, выбрав такое количество процессов, которое хорошо поддается контролю. Клиенты, как мы знаем, всегда должны быть в центре внимания цифровой компании — обратная связь и другие полу- чаемые от них данные делают их едва ли не главными «сотрудниками». Только потом можно переходить к внутренним процессам, таким как производство, снабжение, продажи, маркетинг и административная деятельность.
Приводим план в действие Так же как и для отдельных проектов, для цифровизации всего предприятия требуется достижение промежуточных результатов. После достижения очеред- ной промежуточной цели процесс получает «зеленый свет» и выделяются сред- ства на проведение очередного этапа работ (как мы помним, финансирование в цифровых компаниях осуществляется поэтапно). Если цель к назначенному сроку не достигнута, необходимо выявить причины: возможно, следует изме- нить подход к планированию или пересмотреть и усовершенствовать сам план. Цифровизация — это путешествие в неизвестность. План трансформации задает общее направление и должен регулярно пересматриваться с учетом но- вых данных и полученного опыта. По мере распространения цифровые про- цессы перестают восприниматься как нечто чужеродное, и новая цифровая система становится нормой.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 44; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.116.13.159 (0.029 с.) |