Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Ведущие показатели АО «Сибирь»
Значительную часть в системе показателей эффективной деятельности предприятия считается система базовых показателей, определяющих деятельность рассматриваемого предмета с точки зрения традиционной концепции четырех возможностей, а именно перспектива капиталов,потребителей, внутренних и кадровых процессов. На реализации встречаются компании и бизнес единицы, которые изначально сформированы достаточно специфично, чтобы гармонично вписать в свою концепцию даже самую логичную и практичную концепцию управления. Именно для таких случаев была создана система основных показателей эффективности, главным достоинством которой считается умение к приспособлению. Систему можно применять в любой сфере организации, различных масштабов бизнеса, функционирующих в каждом сегменте. Еще одна положительная отличительная черта системы основных показателей эффективности – ее безусловная гибкость. Возможности могут быть представлены в любом количестве и всевозможными показателями – в зависимости от особенности рассматриваемой организации. Но какими бы ни были подобраны возможности, и какими бы показателями они ни были заполнены, создание системы начинается с формулирования целей – для начала единых и абстрактных, затем конкретизированных для каждой возможности. АО «Сибирь» действует на российском и интернациональном рынке авиаперевозок пассажиров, грузов, почты и багажа. На данный период времени — это не только крупный оператор авиаперевозок, но и участник одного из бизнес блоков альянса OneWorld. Наряду с другими крупными авиакомпаниями, такими как American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Japan Airlines, LATAM, Malaysia Airlines, Qantas, Qatar Airways, Royal Jordanian, SriLankan Airlines и их дочерними предприятиями. Бизнес-модель альянса Oneworld подразумевает реализацию Стратегии вплоть до 2030 года на базе управление бизнес блоками. Задачами бизнес блоков во многом формируются и задачи бизнес единиц. Схема развития стратегических целей бизнес единицы представлена на рисунке 3.1. Рисунок 3.1. Механизм конкретизации стратегических целей В бизнес блоке авиаперевозок, который формирует альянс OneWorld, главным является разработка и предоставление товаров и услуг клиентам, а так же увеличение объема оказания интегрированных транспортировочных услуг для клиентов грузовладельцев, развитие стойких логистических цепочек. Основные функции бизнес блока в самом совокупном виде: организация работы с клиентами, формирование системы обслуживания с ориентацией на повышение качества, формирования операторской и логистической работы.
Совокупность ключевых показателей эффективности (КПЭ), это общность стратегических целей которые ставит Совет директоров перед менеджментом компании уже в течении 5 лет, и наиболее ясно отображает уровень выполнения менеджментом организации кратко и среднесрочных задач, и выполнение стратегических целей наперед. В первую очередь это используется для оценки эффективности производительности топ менеджеров, в том числе начальников филиалов. Рисунок 3.2 Система ключевых показателей эффективности
Система КЭП включает в себя следующие две подсистемы: В соответствии с заключением Совета директоров АО «Сибирь» деятельность Генерального директора расценивается по трем признакам: · чистый доход; · EBITDA; · показатель динамики рыночной цены акций компании. Рыночная капитализация зависит от повышения производительности текущей работы компании. По этой причине в оценку работы Генерального директора включены КПЭ, чистый доход и EBITDA, целевые значения. Все это устанавливается в соответствии с функционирующем на отчетную дату бюджетом компании, который утверждает Советом директоров. Стратегические инициативы руководства компании в направлении формирования бизнеса имеют все шансы быть оценены рынком как снисходительные, формирующие или уменьшающие вспомогательную стоимость компании, по этой причине в оценку работы Генерального директора введен показатель динамики рыночной цены акций компании. Целевые значения КПЭ менеджмента, формируются Генеральным директором, отталкиваясь от установленных параметров стратегии формирования и бюджета компании. Разложение ключевых стратегических целей по перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Активы», «Процессы» и «Развитие», и формирование характеристик для оценки их свершения гарантируют вовлеченность менеджмента в реализацию стратегии компании и направленность на осуществление параметров бюджета.
Выделяют категории общекорпоративных показателей, которые так же считаются показателями Генерального директора и личных характеристик, которые соответствуют многофункциональным обязательствам менеджеров. Каждый менеджер несет ответственность за общекорпоративные показатели, но с весом меньше единицы. Удельные веса общекорпоративных характеристик для всех групп менеджеров берутся в соответствии с весом характеристик для Генерального директора. Удельные веса личных показателей менеджеров определены в соответствии с их воздействием на итоги деятельности компании. В документе показателя устанавливается методика назначения и расчета целевого показателя, а кроме того методика расчета достигнутого значения. Данными вопросами занимается особая рабочая группа, которая создана распоряжением Генерального директора АО «Сибирь». Навык использования этого подхода к управлению продемонстрировал, то что система характеристик является довольно эффективным инструментом с целью совершенствования ключевых процессов производства, управления и формирования. Проанализируем стратегические цели и задачи АО «Сибирь» отталкиваясь от четырех возможностей сбалансированной системы показателей. Первая рассматриваемая перспектива – «Финансы» Таблица 4. Цели и показатели перспективы «Финансы»
Цели и ключевые показатели перспективы «Операционные процессы». Таблица 5. Стратегические цели и показатели перспективы «Операционные процессы»
Для категории «Клиенты» компания АО «Сибирь» создает условия для быстрой обратной связи с помощью оперативной онлайн поддержки и анкетирования. Клиент имеет возможность дать оценку качеству сервиса и уровня работы менеджеров по пятибалльной системе от 1 до 5 баллов. Так же есть возможность внести собственные предложения и пожелания по улучшению деятельности компании. Таблица 6. Стратегические цели и показатели составляющей «Клиенты и партнеры»
Согласно результатам обратной связи, с потребителями были выявлены их потребности.
Рисунок 3.3. Структура потребностей клиентов, %
Последняя из четырех перспектив – «Персонал». Стратегические цели и ключевые индикаторы перспективы приведены в таблице 7. Таблица 7. Стратегические цели и показатели составляющей «Персонал»
Сформулированные согласно перспективам, стратегические цели дают возможность выбрать количественные показатели с целью оценки их достижения. Но причинно-следственные взаимосвязи и взаимозависимости между перспективами можно заметить только на стратегической карте. Рисунок 3.4. Стратегическая карта АО «Сибирь»
Концепция ключевых показателей эффективности, помимо личных показателей менеджмента, содержит в себе показатель деятельности филиалов компании. Рейтингование филиалов внедрено в 2016 году с целью постановления следующих вопросов: · мотивирование роботы всего персонала филиалов компании на эффективное использование человеческих ресурсов и производственных активов; · формирование справедливых оценок с целью мотивации управления и сотрудников филиалов компании; · повышение производительности работы филиалов компании по достижению бюджетных характеристик и осуществлению производственных задач; · распространение современного опыта агентств, терминалов и отделений на все отделения компании; · улучшение деятельности компании. Оценки рейтинга расширяют функционирующую систему ключевых показателей эффективности, однако не копируют ее. Большая часть системы создается на сравнении плановых заданий с фактически достигнутыми итогами. Рейтинг филиалов создается в основном посредством сравнения достигнутых филиалом итогов с итогами работы компании в целом.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 95; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.118.254.218 (0.012 с.) |