Служба контролинга в системе антикризисного управления

 

Для осуществления контролинга в полном объеме его функционирования необходимо создание специализированной службы контролинга – не просто отдела контроля исполнения решений или качества деятельности, а службы организации управления по отклонениям, качеству деятельности и ее результатам. В нее могут входить отдел прогнозирования и планирования; отдел статистики; отдел анализа процессов; центр качества. При небольших объемах работы эта служба может состоять из специализированного отдела, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контролинга.

В построении контролинга необходимо стремиться к простым структурам. Контролинг – это не увеличение системы управления за счет дополнительных звеньев, а эффективное распределение функций, необходимых для повышения эффективности управления. Служба контролинга может быть чисто функциональным подразделением, но часто получает некоторые полномочия оперативного управления, которые оговариваются определенными характеристиками возможных ситуаций.

В службе контролинга могут работать различные специалисты персонала управления – контролеры, аналитики, статистики, плановые работники, экономисты, аудиторы.

Организационный статус службы контролинга определяется ее положением в вертикальных и горизонтальных связях системы управления. В некоторых российских компаниях служба контролинга находится в подчинении менеджера финансово‑экономического блока, финансового директора, главного бухгалтера, руководителя коммерческой службы или подразделений информационных технологий. Иногда службы контролинга входят в состав подразделений аудита и внутреннего контроля. Различные организационные варианты контролинга определяются конкретными условиями управления и выбранной концепцией осуществления контролинга.

Однако контролинг как тип управления не получил еще в России широкого распространения. Это объясняется недостатком специалистов, непониманием роли и возможностей контролинга, недостаточным финансированием управления, отсутствием научного и профессионального подхода к управлению.

 

Типы контролинга

 

Контролинг можно рассматривать как концепцию управления, направленную на своевременное устранение узких мест функционирования организации и обеспечения стратегического развития. Существует множество типов контролинга, которые отражают как его общие задачи, так и особенности организации и условий, в которых она находится.

Контролинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития. Но в этом его назначении могут быть разные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контролинга выделяют стратегический и тактический.

Формула стратегического контролинга – «Делать правильное дело», тактического – «Делать дело правильно». Конечно, это лишь образное представление об этих двух типах контролинга. Понятие «правильное» ни в науке, ни в практике не имеет четкого представления. Однако эти формулы дают понимание разграничения стратегического и тактического контролинга – ориентация на достижение целей и выбор для этого наиболее эффективных методов управления. Всесторонний контроль и своевременное обнаружение проблем и отклонений делает контролинг необходимым в реализации этих формул.

Стратегический контролинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей его среде. При этом большую роль играет характер изменений. Стратегический контролинг предназначен для отслеживания изменений, которые имеют важные последствия и влияют на будущее. Главным являются адаптация к изменениям, а также готовность к их возможным последствиям.

Стратегический контролинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям и решает следующие задачи:

1) контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях;

2) распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы;

3) анализ и исследование альтернативных стратегий;

4) определение «критических» факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних;

5) определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.;

6) установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета;

7) формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Таким образом, стратегический контролинг – это не разновидность антикризисного управления, а его часть, сформированная определенным образом и позволяющая повышать эффективность управления посредством своевременного обнаружения отрицательных сигналов развития.

Тактический контролинг в антикризисном управлении характеризует текущую деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации и решает следующие задачи:

1) установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контролинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки;

2) определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального и общего контроля. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо определить, какая из них окажется наиболее приемлемой;

3) обеспечение глубины контроля, отражающей возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существуют предел и ограничения глубины контроля и достоверности получения информации, а также динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость;

4) регулирование трудоемкости контроля, которая в значительной степени зависит от его организации и методики, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля;

5) мотивация и обеспечение условий контроля, отражающие, что контроль всегда предполагает ту или иную меру участия человека;

6) определение критических точек контролируемого процесса. Критическими точками процесса являются наиболее опасные моменты процесса, которые могут изменить нормальный ход его осуществления.

Оба вида контролинга являются необходимыми элементами его осуществления и должны быть определенным образом взаимосвязанными, потому что, как уже говорилось, контролинг – это система, предназначенная для отслеживания как текущих, так и стратегических изменений в антикризисном управлении.

Связи стратегического и тактического контролинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности. Методология контролинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контролинга, которое проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контролинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля. Большое значение имеет и организация контролинга, отражающая порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц.

Стратегический и тактический контролинг должны дополнять друг друга, а не находиться в противоречии, возможность которого не следует исключать.

Контролинг антикризисного управления ориентирован на выявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное назначение.

 

Вопросы

 

1. Что такое контролинг и какова его роль в антикризисном управлении?

2. В чем проявляются основные черты контролинга?

3. Почему антикризисному управлению необходим стратегический контролинг?

4. Как функционирует тактический контролинг и как он связан со стратегическим контролингом?

5. Почему и каким образом контролинг влияет на эффективность антикризисного управления?

 

 

Глава 15