Внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя и внешняя среда организации.

 

 

1. Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т. п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

Содержание понятия «среда организации»

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.

Внутренняя среда и ее переменные: менеджеры, работники, культура

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. К элементам внутренней среды относятся цели, задачи, люди, технологии, информация, структура, организационная культура и другие составляющие.

Особое место во внутренней среде организации занимают люди. От их способностей, образования, квалификации, опыта, мотивации и преданности зависят в конечном счете результаты работы организации. Осознание того, что организация – это прежде всего работающие в ней люди, что они – главный ресурс организации, меняет отношение к персоналу. Менеджеры уделяют большое внимание отбору людей, введению их в организацию, занимаются обучением и развитием работников, обеспечением высокого качества трудовой жизни.

Люди, работающие в организации, их отношения и взаимодействия образуют социальную подсистему организации. Производственно-техническая подсистема включает комплекс машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии, который производит переработку входящих ресурсов в готовый продукт. Основными характеристиками этой подсистемы являются: используемые технологии, производительность труда, издержки производства, качество продукта, объем запасов. Финансовая подсистема осуществляет движение и использование денежных средств в организации. В частности, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей. Маркетинговая подсистема связана с удовлетворением потребностей клиентов в продуктах предприятия путем изучения рынка, создания системы сбыта, организации оптимального ценообразования и эффективной рекламы, а также активного воздействия на рынок с целью формирования новых потребностей для увеличения рыночной доли и повышения рентабельности продаж.

Внутренние переменные

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внут­ренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внут­ренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе.

Организация, по определению, это - группа людей с осознанными об­щими целями. Организацию можно рассматривать как средство достиже­ния целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабаты­вает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возмож­ность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Разнообразие целей

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касает­ся организаций различных типов. Организации, которые занимаются биз­несом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных то­варов или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рента­бельность (прибыльность) и производительность. Государственные орга­ны, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся полу­чать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как представление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе эти­ческие понятия в сочетании с острым чувством социальной ответствен­ности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих орга­низаций.

Цели подразделений

В подразделениях, также как и во всей организации, необходима вы­работка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1 % от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение коли­чества жалоб потребителей на 20 % в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сход­ную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предприни­мать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений долж­ны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не всту­пать в противоречие с целями других подразделений.

В гл. 1 мы узнали, что формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием для подразделе­ний может быть термин функциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или пла­нирование финансов.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структу­ре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, фи­нансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы но производству аитомооиля на многочисленные малые опера­ции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место ращеленис труда по специализированным линиям. Если организация до­статочно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области.

Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру орга­низации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществля­ется вертикальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координа­ции от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успеш­ной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, опи­санную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является фор­мальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколь­ких руководителей среднего звена, представляющих различные функцио­нальные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Напри­мер, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень не­управленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится по­истине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вер­тикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной коор­динации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных ме­ханизмов координирования. Каждая функция управления играет опреде­ленную роль в координировании специализированного разделенного тру­да. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будет час­то возвращаться.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установлен­ным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе реше­ния руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это рабо­та с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информа­цией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связа­ны с информацией.

Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и слож­ные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся харак­тер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Технология - четвертая важная внутренняя переменная - имеет гораз­до более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако со­циолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобра­зования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразо­вания материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере опреде­лялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной ре­волюцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди явля­ются важным решающим фактором при определении относительного со­ответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пя­той внутренней переменной.

В данной книге мы много говорим об организациях, которые что-то выполняют, о руководстве, которое что-то делает. Но при этом очень важно помнить, что и организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпус­кается продукция низкого качества, виноваты не "рабочие", а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обуче­ны. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собою личность с ее неповторимыми переживания-, ми и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает целей орга­низации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуаци­онном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менедже­ра в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Способности

Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. У одних людей больше способностей, чем у других, для выполнение такой работы, как печатание, компьютерное программирование, проведение собраний, под­готовка письменных отчетов, руководство работой других, планирование, или же любой другой работы, которая требуется в организации для вы­полнения задач и достижения ее целей. Эти различия в способностях час­тично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуаль­ные способности и некоторые физические данные. Но обычно эти спо­собности, в основном, приобретаются с опытом.

Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность - это имеющийся потенциал человека в отношени-и выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, пред­расположенность, одаренность становятся как бы талантом, открываю­щимся в определенной области.

Группы

Любой человек, который принимал участие в демонстрациях или бы­вал на рок-концертах, хорошо знает, что группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей.

Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в больше степени человек ценит свою принадлеж­ность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

Лидерство

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффек­тивным лидером. Лидерство - это средство, с помощью которого руково­дитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. В условиях организации существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства.

Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менедже­ра, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффек­тивность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает со­держание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчи­ненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руковод­ства является эффективным, в значительной степени определяет, насколь­ко хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достиже­ние целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для4работы и управлять стрессовыми ситуациями.

Таблица 4.1. Характеристики высшей среды

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.

3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.

4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Среда прямого воздействия

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвиж­ности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и кос­венного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

С точки зрения системного подхода организация - это механизм пре­образования входов в выходы. Основные разновидности входов - это ма­териалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указан­ных ресурсов, -* один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, каче­ства или количества, но одновременно опаснее усилением таких факто­ров подвижности среды, как колебания обменных курсов или политичес­кая нестабильность.

В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Хороший пример - обеспечение энергией. Все организации получают энергию по це­нам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен по­ставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходу­ет энергию.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материа­лов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие труднос­ти для таких организаций.

Фирмы, для которых материалы - входы, считают, что то, что необхо­димо для следующего этапа производственного процесса должно достав­ляться по принципу "точно в срок". Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязан­ными поставщиками.

Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики матери­алов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акцио­неры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и ква­лификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, ка­питал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

Многие законы и государственные учреждения влияют на организации, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ре­сурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие много­численных правовых ограничений. Каждая организация имеет определен­ный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, кор­порацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обес­печивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управле­нию Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее спо­собности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетво­рять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потреби­телей в друкеровском смысле. Правительство и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей граждан. То, что граждане явля­ются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к ре­зультатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения по­требностей покупателей влияет на взаимодействия организации с постав­щиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты - это внешний факторы, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять.нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперни­чества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать опреде­ленные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном кон­гломерате организаций взаимоотношения с конкурентами, иногда приоб­ретают неожиданный характер.

Законы и госрегулирование

Подобно тому, как организации, занимающиеся бизнесом, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рын­ках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих ак­тов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, па­тенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценооб­разование и представление сведений государственным учреждениям.

Политическая обстановка

Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если вол­нения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопреде­ленности для экспортера или иностранного инвестора.

Следует признать, что такие события, как революции и национализа­ции, являются исключением, а не правилом. Почти во всех странах теку­щий политический процесс выражается в определенных изменениях госу­дарственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются на бизнесе.

Внутренняя и внешняя среда организации.

 

 

1. Организация—это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т. п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

Содержание понятия «среда организации»

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.