Сірим затемнена раціональна кількість

 

Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

 

Таблиця 14

Характеристика підходів до ефективного керівництва у ЗАТ «Бетон»

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
Директор	Заступник з виробництва	Заступник з маркетингу	Заступник з кадрів	Заступник з питань НТП
1. Форми влади
–примусу	Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні матеріальні тощо)	+	-	-	-	-
- винагороди	Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.	-	-	+	+	-
-законна	Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємо підпорядкування між керівником та підлеглими.	-	-	+	-	+
-еталонна	Базується на харизмі керівника, тобто стилі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу підлеглих.	-	+	-	-	+
-експертна	Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.	-	+	-	-	-
-дисциплінарна	Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень, тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та іншої бази.	+	-	-	-	+
-інформаційна	Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.	-	-	+	+	-
2. Стилі керівництва:
- на засадах систем Р.Лайкерта	Запропоновано чотири системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.	-	-	-	-	-

 

 

Продовження табл. 14.

- через структуру та увагу до підлеглих	Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.	-	-	-	+	+
-на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутона	Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.	-	-	-	-	-
-на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера	Виділено 7 стилів керівництва, які керівнику доцільно застосувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником та підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.	+	-	-	-	-
- «шлях-ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей на шляхи їх досягнення: роз’ясненя підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво, тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.	+	+	-	-	-
- на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара	Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішення, делегування), вибір якого керівником залежить від «зрілості» виконавців.	-	+	+	+	+
- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.	+	-	-	-	+
- узгоджене керівництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглими власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.	-	-	-	+	-
-транс-формаційне керівництво	Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	-	-	-	-	-

 

Продовження табл. 14

- керівництво на засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна’	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.	-	-	-	+	+

 

Знак «+» показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником.

Знак «-» показує, які форми влади і стилі керівництва не притаманні керівникам.

 

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у таблиці??. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою (0;5): 0 балів – риса відсутня, 1 бал – риса не розвинена, 2 бали – риса слабо розвинена, 3 бали – риса виявляється к певних ситуаціях, 4 бали – риса розвинена, 5 балів – риса яскраво виражена.

 

 

Таблиця 15

Результати оцінки професійних якостей керівників підприємства

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
Директор	Заступник з виробництва	Заступник з маркетингу	Заступник з кадрів	Заступник з питань НТП
1. Рішучість
2. Твердість
3. Принциповість
4. Організаторські здібності
5. Врівноваженість
6. Компетентність
7. Новаторство
8. Професійна підготовка
9. Досвід роботи
10. Авторитет
11. Комунікабельність
Всього

 

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

 

 

Розділ 8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

Отже, у цій курсовій роботі ми провели оцінку системи менеджменту, оцінили фактичну і раціональну систему, виявили переваги і недоліки підприємства, вирішили проблеми і питання які стояли перед підприємством.

Можна сказати, що всі фактори менеджменту працюють на відмінно. У фірми не мають виникнути проблеми в майбутньому.

Було проаналізовано внутрішнє і зовнішнє середовище підприємства, виділені сильні і слабкі сторони підприємства. Розроблена система оплати праці. На фірмі підсилився контроль за випуском і прийомом сировини. Були створені кілька неформальних груп для підвищення ефективності праці робітників. Була проведена оцінка професійних якостей вищого керівництва. Ці посади займають кваліфіковані працівники тому підприємство буде успішно функціонувати і розвиватися у майбутньому.

На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками(темпами зростання, спадання):

Ø розширення асортименту продукції на 50 %;

Ø збільшення загального фонду оплати праці на 70,14%;

Ø збільшення чисельності працівників організації на 15,38 %;

Ø збільшення управлінців в організації на 40 %;

Ø збільшення заробітної плати на 32,01 %;

Ø збільшення груп споживачів на 25 %.

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту слід зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації. Соціальна ефективність виявляється у підвищенні середньої заробітної плати, покращення умов праці шляхом захисту від шуму, оновлення місця праці. При цьому в наслідок розширення видів діяльності, відбувається збільшення груп споживачів, що зумовило збільшення доходу підприємства.

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.

 

 

ВИСНОВОК

Розробка системи менеджменту для підприємства “Бетон” проведена у даному курсовому проекті охопила найбільш важливі аспекти його діяльності. Враховуючи особливості даного підприємства і умови у яких воно працює були сформовані функції менеджменту, визначена місія, цілі і завдання на поточний період і перспективу.

Виходячи з даних курсового проекту кількість груп споживачів зросла(з 8 до 10). Оскільки попит на нашу продукцію збільшився, дирекцією підприємства було прийняте рішення: про розширення виробничих підрозділів (з 14 до 17). Зважаючи на розширення підприємства було доцільно збільшити кількість управлінських служб (з 7 до 9) і також зросла кількість заступників головного директора (з 5 до 7), також збільшилась кількість формальних (з 6 до 9) і неформальних (з 8 до 7) груп працівників. Було збільшено місячний фонд оплати праці(з 3725852,6 грн. до 6339233,4 грн.), підвищення зарплати(з 984 грн. до 1299 грн.).

Також були вирішені проблеми, які виникли під час діяльності підприємства:

ü Збільшення собівартості деяких будівельних матеріалів через ріст цін на сировину - вирішили шляхом перегляду умов договору та узгодження цінових аспектів.

ü Розірвання орендної угоди на виробничі приміщення – вирішили питання у судовому прядку, а також знайшли нові приміщення для виробництва.

ü Необхідність закупівлі нової техніки – вирішили шляхом видання наказу директора про закупівлю нової офісної техніки замість старої.

ü Перебої в енергопостачанні – вирішили шляхом встановлення генератора, який при збоях в зовнішній енергосистемі забезпечує функціонування відділів.

У проекті розроблено комунікаційну систему організації, наведено приклади використання документації, графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними і неформальними групами у ЗАТ. Наведено характеристику ефективних підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами, також здійснено оцінювання професійних якостей менеджерів. У результаті аналізу ефективності фактичної і раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивний результат, тобто виправдали себе.

Таким чином аналіз характеристик і умов діяльності об¢єкту проектування і розроблена на цій основі система менеджменту для даного підприємства дозволить підвищити ефективність його діяльності і забезпечить досягнення поставлених цілей.