Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Проведення співбесід з персоналом
Проведення співбесід з персоналом є частиною роботи з управління ним і його розвитку. На практиці зазвичай застосовуються такі види співбесід з персоналом: — співбесіда з обговорення розвитку кар'єри працівників; — щорічна бесіда з персоналом; — бесіди з деякими працівниками; — бесіди із працівниками, які звільняються. Метою бесіди з обговорення розвитку кар'єри є навчання працівників основ планування і розвитку кар'єри, роз'яснення принципів партнерства, відповідальності й можливостей сторін-учасників. У процесі бесіди ставиться мета розв'язати два основні завдання: — сформувати зацікавленість працівника в розвитку кар'єри; — надати йому можливості для керування кар'єрою. Щорічна бесіда з працівниками проводиться з метою: — розвитку співробітництва і спілкування; — усунення непорозумінь та розчарувань; — посилення самостійності й відповідальності працівника; — зростання віддачі і задоволеності роботою; — закріплення бажання особистого просування по службі, а також обговорення його шляхів і можливостей. У процесі бесіди безпосередній керівник інтерв'юйованого працівника має торкатися питань сильних і слабких сторін у діяльності працівника при виконанні завдань; організації праці на робочому місці; соціального клімату в колективі; одержання, поширення та якості інформації в організації; бажань працівника щодо розвитку його кар'єри; його проблем у колективі й у побуті. Звичайно на бесіду з кожним працівником витрачається до 2 годин. Така бесіда є конфіденційною. Працівники мають право відмовитися від неї без наслідків у подальшому. У ході її проведення керівник має можливість сформувати своє ставлення до працівника, простежити реакцію співробітників на його дії, вплинути на поліпшення клімату в колективі. Інтерв'юйований працівник має можливість оцінити ступінь правильності його сприйняття в очах керівника, зіставити стиль своєї роботи із завданнями організації, внести пропозиції щодо поліпшення виробничих і міжособистісних відносин, а також розв'язання конкретних завдань. По закінченні бесіди працівник заповнює анкету, яка потім передається у відділ управління персоналом. У ній записуються пропозиції керівника щодо підвищення кваліфікації працівника та розвитку його кар'єри, побажання поліпшити робоче місце, умови праці тощо. Тут також викладаються пропозиції працівника, які не знайшли відгуку в керівника. Проведення бесід з деякими працівниками спрямоване, як правило, на розв'язання поточних проблем і не має системного характеру.
Воно застосовується в разі розв'язання конфліктних ситуацій, виробничих проблем, ухвалення рішення про покарання і навіть можливе звільнення працівника. Проведення бесід з працівниками, яких звільняють, дає можливість виявити причини їхнього звільнення, ще раз оцінити об'єктивність покарання (в разі звільнення з ініціативи власника або уповноваженого ним органу), виявити здатність до управління персоналом У їхніх безпосередніх керівників і т. ін. Проведення таких видів бесід дасть можливість розробити комплекс заходів з усунення виявлених недоліків у роботі організації і підвищити якість управління персоналом. [Вверх] [Вниз] Атестація персоналу "Є тенденція оцінювати загальну кваліфікацію людини на основі її характерних рис або її освіченості" (Ефект ореолу). Атестація — це процес оцінювання виконання працівником посадових обов'язків. Як правило, вона проводиться методом атестаційної співбесіди. Атестаційна співбесіда, у свою чергу, може бути: — індивідуальною, коли керівник особисто проводить атестацію і сам оцінює її результати; — комісійною, коли атестація проводиться спеціально утвореною комісією. Періодичність проведення атестації працівників установлюється правилами внутрішнього трудового розпорядку або колективним договором. Для того щоб провести ефективну атестаційну співбесіду, керівник має старанно до неї підготуватися. Головними елементами такої підготовки є: — зважена і базована на об'єктивних фактах оцінка виконання працівником своїх функцій, здійснювана з урахуванням вимог посадової інструкції та індивідуального плану працівника за минулий період; — продуманий план розвитку працівника на наступний період; — детальний план проведення співбесіди.
Є різноманітні методи проведення атестації. Найбільше поширені з них такі: — метод стандартних оцінок; — метод порівнянь; — метод управління шляхом постановки завдань. Метод стандартних оцінок полягає в тому, що керівник заповнює спеціально розроблену форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною формою (дод. 8). Для цього методу характерні простота, невеликі витрати й незначні затрати часу на його реалізацію. Використання такого методу забезпечує також однаковість атестації працівників. Проте поряд із позитивними сторонами він має і цілий ряд недоліків: — високий ступінь суб'єктивності й односторонньої оцінки, оскільки атестацію проводить одна людина; — недостатнє врахування шкалою особливостей фахової діяльності працівників. Метод порівнянь полягає в ранжуванні співробітників за результатами роботи за атестаційний період. Цей метод також дуже простий у виконанні. Проте отримані результати будуть надто приблизні, щоб оцінки, одержані з його допомогою, застосовувалися в подальшій роботі з персоналом. Метод управління шляхом постановки завдань полягає в спільному з керівником визначенні ключових завдань працівників на визначений період. Після закінчення цього періоду працівник і керівник спільно оцінюють виконання кожного завдання. При цьому керівник має вирішальний голос у прийнятті остаточного рішення. Основними перевагами цього методу є: — простота; — економічність; — об'єктивність процесу оцінювання; — високий ступінь мотивації. Основний його недолік полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти роботи співробітника, а тільки ступінь виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки і можливості її використання для ухвалення рішень із розвитку персоналу. Тому найбільш поширене проведення атестації атестаційною комісією. Склад комісії затверджується наказом керівника організації. Головою комісії, як правило, призначається заступник керівника з персоналу. На комісію покладаються обов'язки об'єктивного розгляду і фахової оцінки діяльності працівника, а також принципового підходу до підготовки рекомендацій для подальшого використання його досвіду й знань у роботі організації. На кожного працівника, який підлягає атестації, складається характеристика, її підписує безпосередній керівник працівника, який проходить атестацію. При цьому працівник, як правило, попередньо ознайомлюється зі складеною на нього характеристикою. Якщо він не згодний з відомостями, викладеними в характеристиці, керівник може виносити її на обговорення колективу того структурного підрозділу, в якому працює працівник. Пропозиції колективу додаються до характеристики. На засідання комісії запрошують працівника, який атестується, і його керівник. Якщо працівник не з'явився на засідання комісії без поважних причин, комісія може провести атестацію без нього. На підставі всебічного розгляду виконання основних обов'язків, фахового рівня працівника і його ділових якостей комісія ухвалює одне з таких рішень: — відповідає займаній посаді; — відповідає займаній посаді за умови виконання рекомендацій після одержання освіти; проходження перепідготовки; підвищення кваліфікації; вивчення іноземної мови; придбання навичок роботи на комп'ютері й т. ін.;
— не відповідає займаній посаді. Атестованими вважаються працівники, визнані комісією такими, Що відповідають займаній посаді, або такими, що відповідають займаній посаді за певних умов. У разі ухвалення рішення про відповідність працівника займаній посаді комісія може рекомендувати керівнику зарахувати його д0 кадрового резерву. У разі ухвалення рішення про відповідність займаній посаді за певних умов комісія звичайно рекомендує керівнику призначити через визначений період повторну атестацію за згодою працівника виконати зазначені умови. Якщо ж ухвалено рішення про невідповідність працівника займаній посаді, комісія може рекомендувати керівнику перевести цього працівника, за його згодою, на іншу посаду, що відповідає його фаховому рівню, або звільнити його із займаної посади. За результатами атестації керівник приймає остаточне рішення і видає відповідний наказ (розпорядження). Працівник, визнаний за результатами атестації таким, що не відповідає займаній посаді, звільняється з роботи на підставі п. 2 ст. 40 КЗпП України. Трудові спори, пов'язані з атестацією, в тому числі й щодо звільнення працівників, визнаних такими, що не відповідають займаній посаді, вирішуються на підставі положень глави XV "Індивідуальні трудові спори" КЗпП України. [Вверх] [Вниз] Організація контролю При здійсненні функції управління організацією важливе значення має дотримання встановлених параметрів. Це досягається шляхом організації контролю. Контроль — це процес оцінювання й інформування про наявні відхилення дійсних значень від заданих або їхній збіг. Організація контролю є не самоціллю, а економічним процесом, доцільність якого можна оцінити за ступенем виконання завдань і обмежень організації. Предметом контролю може бути як виконавча робота, так і робота керівника (менеджера). До системи контрольної діяльності звичайно входять: — внутрішня система контролю; — зовнішній контроль. До внутрішніх видів контролю організації належать: — внутрішня ревізія; — перевірка річного балансу; — перевірка ведення діловодства; — проведення розслідування недозволених дій і т. ін. Контроль має виконувати такі функції: — попереджувальні; — запобігання недолікам; — документування недоліків;
— розкриття недоліків. При виборі системи організації контролю необхідно враховувати такі критерії: — ефективність контролю; — ефект впливу на людей; — завдання контролю; — межі контролю. Ефективність контролю полягає в порівнянні корисності контролю з витратами на його проведення. Об'єктом контролю для керівника мають бути люди, які інформують його про ситуацію. Ефект впливу контролю на людей оцінюється за такими результатами: чи є він додатковим стимулом до роботи, задоволення, набуття знань, а також довіри чи недовіри. Завдання контролю мають полягати у виявленні і кількісній оцінці недоліків, мінімізації їх, одержанні даних про потенційні можливості та вироблення висновку. При проведенні контролю необхідно визначити критерії обмежень, пов'язані як із чинним законодавством, так і з етичними нормами. Процес контролю може розвиватися за такою схемою: — визначення загальної концепції контролю; — вибір виду контролю; — визначення завдань перевірки; — планування процесу перевірки (об'єктів і суб'єктів перевірки, її обсягу й засобів, термінів і тривалості); — проведення ряду дій з визначення дійсних і наданих значень, параметрів і норм; — встановлення ідентичності й розбіжностей; — вироблення остаточних результатів; — повторний огляд рішення; — документування рішення; — повідомлення рішення; — аналіз і ступінь відповідальності; — пропозиції щодо усунення недоліків. Для правильної оцінки виконання в практичній діяльності керівникові необхідно дотримуватися таких принципів: — дати час підлеглому все підготувати. При цьому за тиждень до закінчення терміну роботи можна сказати підлеглому, щоб він підготувався до ретельного аналізу проробленої ним роботи; — на початку обговорення дати підлеглому час для того, щоб він зміг зібратися з думками. Оцінка виконаної роботи завжди потенційно загрожує виконавцю, тому необхідно зводити до мінімуму загрозу і необхідність захищатися; — необхідно приготуватися слухати співробітника і не переривати його. Це допоможе йому швидше заспокоїтися; — наприкінці обговорення потрібно дати оцінку виконанню, але ні в якому разі не особистості виконавця: — не можна давати конкретну оцінку виконанню. Просто необхідно зводити розмову до змісту оцінки, а не до неї самої; — потрібно дізнатися про думку підлеглого щодо виконаної роботи і зіставити її зі своєю. У разі розбіжності необхідно спробувати з'ясувати причину; — після виконання роботи її необхідно порівняти зі стандартом або очікуваними результатами; — за наявності незадовільного результату необхідно разом із співробітником розробити план дій, спрямованих на його виправлення; — необхідно закінчувати обговорення тільки в тому разі, якщо розв'язано всі проблеми. Такі дії сприятимуть тому, що працівник сам запропонує метод реалізації наміченого плану усунення недоліків. [До змісту] [Попереднє] [Наступне] [До змісту] [Попереднє] [Наступне] РОЗДІЛ 8
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-07; просмотров: 191; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.15.143.40 (0.026 с.) |