Системы заблаговременного предупреждения кризисных ситуаций

Каталог индикаторов
Финансы	Сбыт	Расходы	Запасы	Персонал	Связь с клиентами
Рентабель-ность Норма прибыли Порог прибыли Ликвидность	Оборот по продукци, регионам, путям сбыта Доля рынка и степень освоения Отклоне-ния от калькуля-ции	Постатей-ный перечень постоянных производст-венных издержек Перечень переменных производст-венных издержек	Излишки Недостача Оборачивае-мость Материало-емкость Длитель­ность складирова-ния Доля брака	Производи-тельность труда Часы простоя Заболева-емость Текучесть Возрастная структура Количество уровней управления	Удовлетво-ренность покупателей Рекламации Действен-ность рекла­мы Ассорти­мент Послепро-дажное обслужива-ние

 

Необходимо определить важнейшие индикаторы и обеспечить наблюдение за ними Данная мера облегчает раннее выявление изме­нений условий деятельности и активное встречное управление. Сле­жение за параметрами внешней и внутренней среды может осуществ­ляться группой экспертов - специалистов в области стратегическо­го анализа и контроллинга, маркетинга, службы информационного обеспечения фирмы.

Наблюдение должно проводиться на предварительно разрабатыва­емой методической основе:

· Перечень общих и специфических для каждого предприятия па­раметров внешней и внутренней среды.

· Принципы количественной и качественной оценки внешних и внутренних сигналов.

· Периодичность наблюдения выделенных параметров.

· Принципы и методы определения индикаторов («контрольных точек»).

· Методы анализа возможных последствий, выявленных в про­цессе наблюдения экономических явлений.

· Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдения.

В экономической литературе в последнее время широко использова­лись понятия «реформирование», «реорганизация», «реструктуриза­ция» и «реинжиниринг» предприятий и компаний.

Необходимо отметить, что до настоящего времени общепринятого взгляда специалистов антикризисного управления на соотношение этих понятий нет, повсеместно идет смешение дан­ных понятий, не сформировано единой точки зрения в их определении.

Основываясь на опыте реализации антикризисного управления, предлагаем следующий взгляд на содержание и соотношение данных понятий (рис. 5.).

Преобразование предприятий» является наиболее общим, все­объемлющим понятием, охватывающим многочисленные составляю­щие хозяйственной деятельности предприятий и направления ее пре­образований, в том числе реструктуризацию, реинжиниринг бизнес-процессов. Именно в ходе преобразования изменениям подвергаются стратегия, продукция структура, функции, техническое оснащение, технологии, формируется требуемая корпоративная культура, комплектуются нужные кадры[17].

Преобразование

 

 

Рис. 5. Соотношение понятий «Преобразование», «Реформирование» и «Реинжиниринг».

 

В целях рассмотрения и представления преобразований (т.е. изме­нений вообще) на предприятии в различных аспектах предлагается следующая классификация (табл. 3.).

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляют­ся мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособ­ности на длительное время).

 

 

Таблица 3.

Критерий	Вид преобразований
Цели	• Краткосрочные (оперативные) • Долгосрочные
Причины инициирования	• Превентивные (упреждающие) • Кризисные (в условиях, кризиса)
Уровень преобразования	Преобразования в области • внутренних факторов • внешних факторов
Функциональное содержание	· Структурные · Организационные · Производственные · Управленческие · Кадровые · Финансовые · Информационные
Вид стратегии преобразования	Преобразования в рамках: · наступательной стратегии · оборонительной стратегии
Модели осуществления преобразования	· Эволюционные · Революционные

 

Причины инициирования преобразования. В зависимости от ста­дии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Превентивные преоб­разования, целью которого является увеличение стоимости предприятия (организации), сохранение собственности и другие задачи, свя­занные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повы­шением эффективности его функционирования. И преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрирован­ные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кри­зиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние основа­ны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стра­тегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования. Внешние - на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоедине­ния), сокращения (разделения, выделения) и преобразования акцио­нерного капитала[18].

Функциональное содержание преобразований. Реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах производственной (составляющие производствен­но-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей), кад­ровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовой (активы и пассивы) [19].

Вид стратегии преобразования. Специалисты выделяют наступательную и оборонительную стратегии осуществления преобразований. Наиболее часто предприятия, испытывающие финан­совые трудности, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного вре­мени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответ­ственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности и виды бизнеса, чтобы вып­равить свое финансовое положение. Один из вариантов оборонитель­ной стратегии - политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами сократить затраты на производство, снизить цены и обеспечить себе успех на рынке. Наступательная стратегия заключается в том, что предприя­тие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия

Модели осуществления преобразований. Изме­нения в стратегии, производственных процессах, структуре и культу­ре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений[20].

Для революционного метода управления изменениями характер­ны радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохваты­вающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию убежден­ных сторонников перемен, использование для решительного устране­ния опасных тенденций.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организаци­онного развития, которое определяется как долгосрочный, тщатель­ный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и ее членов. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценно­стные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональ­ном понимании). Цель изменений заключается в одновременном по­вышении производительности организации и качества труда.

Концепция антикризисного управления в условиях возникновения кризисных ситуаций должна преследовать две основные цели:

1 - обеспечение дееспособности на короткий срок;

2 - восстановление конкуренто­способности на продолжитель-ное время.

Чтобы достичь этих двух це­лей, требуется двуединая концепция преобразований (рис. 6.).

 

Оперативные мероприятия				Улучшение результатов деятельности
				Повышение ликвидности
Стратегические мероприятия
				Преобразование сфер деятельности Адаптация структур
				Преобразование и оптимизация бизнес-процессов
2-4 месяца			1,5-2 года

 

Рис. 6. Концепция реструктуризации, объединяющая кратко­срочные и долгосрочные преобразования

 

За короткий срок в ходе оперативных преобразований должна быть решена проблема ликвидности. На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком, внутренние стратегические преобразования (рис. 7.).

В рамках общей концепции путем реализации оперативных меро­приятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение де­биторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвес­тиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персо­нал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучше­ния качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

 

 

Процедуры и методы антикризисного управления
Блок оперативных мероприятий	Блок стратегических мероприятий
Улучшение результатов деятельности	Повышение ликвидности	Преобразование сфер деятельности и адаптация структур	Преобразование и оптимизация бизнес-процессов
Сокращение затрат	Уменьшение запасов	Оптимизация видов деятельности	Оптимизация основных процессов
Улучшение качества, умень­шение потерь	Продажа имущества	Выбор организаци­онноправового оформления	Совершенствова­ние функциональ-ного обеспечения
Ускорение оборачиваемости средств	Сокращение дебиторской задолженности	Выбор адекватной производственной и управленческой структуры	Создание эффек­тивной информационной системы
Методы
Расчетно-логические методы
Эвристические и интуитивно-творческие
	Фазы проекта		Сферы преобразований
Анализ и диагностика		Определение организационной стратегии
Планирование и разработка		Оптимизация структур
Реализация		Оптимизация процессов