Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Исследование факторов непосредственного окружения
Анализ непосредственного окружения предприятия предполагает анализ тех факторов внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. В стратегическом анализе приоритетными факторами микросреды являются: потребители, конкуренты и поставщики. При необходимости изучаются посредники, зарубежные партнеры, рынок рабочей силы. Цель анализа факторов непосредственного окружения предприятия заключается в выявлении возможностей и угроз для предприятия в микросреде.
Анализ потребителей
В процессе анализа потребителей как компоненты непосредственного окружения предприятия необходимо решить следующие задачи: 1. Охарактеризовать целевой рынок предприятия. 2. Составить профиль покупателей целевого рынка предприятия. 3. Изучить состояние спроса на товары предприятия. 4. Изучить торговую силу покупателей. Рассмотрим подробнее эти задачи. 1. Для характеристики целевого рынка необходимо: - определить обслуживаемые предприятием рыночные сегменты; - изучить конъюнктуру целевого рынка и определить возможности реализации товара по выгодным для предприятия ценам; - выявить возможности расширения деятельности предприятия (наличие потенциальных сегментов, возможности насыщения и углубления ассортимента и т.п.). На основе изучения целевого рынка следует сделать вывод о его состоянии и тенденции развития. 2. Для характеристики покупателей предприятия необходимо разработать профиль покупателей на основе анкетирования, включающего следующие характеристики: - демографические (возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, доходы, род занятий); - географические (место проживания, отдаленность от предприятия); - социально-психографические (стиль жизни (убеждения, личностные характеристики), особенности поведения (регулярность совершения покупки, статус покупателя, выгоды, мотив покупки, отношение к продукту предприятия). 3. В процессе изучения состояния спроса на товары номенклатуры предприятия целесообразно изучать как реализованный, так и потенциальный спрос покупателей. При этом используются методы: балансовый, экспертные оценки, опросы покупателей (анкетирование). На основе этого целесообразно сделать выводы о состоянии спроса и тенденциях его развития.
4. Торговая сила покупателя – позиция покупателя по отношению к предприятию в процессе торга, обусловленная степенью зависимости продавца от покупателя. Факторы, влияющие на торговую силу покупателя: 1.Уровень его информированности. 2.Чувствительность к цене, к способам стимулирования. 3.Ориентация на определенную торговую марку. 4.Возможность выбора продавца, товаров-заменителей. 5.Наличие определенных требований к качеству продукции. 6.Финансовое состояние предприятия. 7.Степень зависимости продавец «покупатель. Информацию, необходимую для составления профиля покупателей, можно получить с помощью их анкетирования. Для этого разрабатывается анкета в произвольной форме. Оценка характеристик профиля покупателей осуществляется с помощью табл. 3.3.
Таблица 3.3. Оценка характеристик профиля покупателей
Окончание табл. 3.3
По результатам оценки характеристик профиля покупателей необходимо сделать вывод о степени изменчивости потребностей, требований, вкусов покупателей в отношении тех товаров, которые входят в номенклатуру предприятия, о приверженности покупателя к товарам предприятия и о торговой силе покупателей. При этом используется шкала оценок (табл. 3.4). Таблица 3.4. Шкала оценок характеристик профиля покупателей
В заключение анализа фактора "потребители" целесообразно оценить способность предприятия удовлетворить потребности, требования и вкусы покупателей и его возможность расширить круг потенциальных потребителей. Для этого необходимо собрать соответствующую информацию и воспользоваться табл. 3.5 для оценки данных. Таблица 3.5. Оценка адаптивности предприятия в процессе функционирования на целевом рынке
Завершающим этапом процесса изучения потребителей как фактора непосредственного окружения является определение возможностей и опасностей для предприятия в результате его взаимодействия с потребителями. Примерный перечень возможностей и опасностей представлен в табл. 3.6.
Таблица 3.6. Примерный перечень возможностей и опасностей
Окончание табл. 3.6.
Анализ поставщиков
Для предприятия очень важно при выборе поставщиков товаров глубоко и всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную работу. Для изучения поставщиков товаров необходимо: 1. Составить перечень всех поставщиков предприятия (приложение А). 2. Сгруппировать их по виду поставляемого товара. 3. Оценить степень их привлекательности. 4. Определить конкурентную силу поставщиков. 5. Оценить степень целесообразности договорной политики предприятия. Оценка привлекательности поставщика осуществляется на основе анализа показателей, характеризующих его деятельность: цены товара, интервала поставки, возможного объема поставки, предоставления дополнительных услуг, гарантии качества. Конкурентная сила поставщика – его позиция по отношению к предприятию в процессе установления договорных отношений по сравнению с другими поставщиками. Ее оценка осуществляется посредством метода экспертных оценок по следующим показателям: репутация и имидж, уровень канала распределения, доступность территориальная и коммуникативная, уровень специализации, заинтересованность поставщика в долговременной работе с определенным числом клиентов. Степень целесообразности договорной политики предприятия зависит от числа поставщиков с высокой конкурентной силой и степенью привлекательности для предприятия. Результатом анализа деятельности поставщиков является составление примерного перечня возможностей и опасностей (угроз) для предприятия в процессе его деятельности (табл. 3.7).
Таблица 3.7. Примерный перечень возможностей и угроз для предприятия в процессе его взаимодействия с поставщиками
Анализ конкурентов Анализируя конкурентов как составляющую микросреды предприятия, необходимо: - оценить состояние конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия; - оценить силу конкурентного давления; - выявить действительных и потенциальных конкурентов, изучить их положение на рынке; - выявить число активных конкурентов предприятия. Оценка состояния конкурентной борьбы предполагает выявление доминирующих методов ведения конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия и тенденции изменения характера конкурентной борьбы. Оценка силы конкурентного давления осуществляется на основе оценки динамики числа потенциальных и действующих конкурентов предприятия, а также степени агрессивности их политики в конкурентной борьбе. Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих товары номенклатуры данного предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть: результаты исследований научно-исследовательских организаций, опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая периодика, местные газеты, отчеты сбытового персонала и др. Для изучения деятельности действующих и потенциальных конкурентов необходима следующая информация: - широта ассортимента и качество реализуемых товаров; - объем и темпы реализации товаров; - политика цен; - расходы на маркетинг; - организация сбыта, уровень сбытовых затрат; - используемые виды и средства рекламы, расходы на рекламу; - уровень обслуживания покупателей (методы продажи товаров, виды услуг); - система управления; - результаты финансовой деятельности. Оценка деятельности каждого конкурента осуществляется посредством определения количества баллов от 1 до 3 экспертным путем по определенному перечню показателей. Результаты оценки деятельности конкурентов следует представить в виде таблицы (форма 3.2).
Форма 3.2. Экспертная оценка деятельности конкурентов
Критерием отбора наиболее активных конкурентов является рассчитанная средняя оценка, которая должна составлять не менее 2 баллов. Информация о таких конкурентах используется в дальнейшем для выявления конкурентных преимуществ предприятия. Для идентификации наиболее активных конкурентов можно использовать концепцию стратегических групп. Стратегическая группа – это группа фирм, которые: - в течение определенного периода времени используют сходные стратегии; - имеют одинаковые характеристики; - обладают одинаковыми конкурентными преимуществами. Последовательность действий при построении карты стратегических групп: 1. Выбор двух наиболее важных параметров для фирм, конкурирующих на данном рынке (географический диапазон деятельности, расходы на НИОКР, количество обслуживаемых рыночных сегментов, ценовая политика и др.) 2. Размещение фирм на двухкоординатной карте с использованием выбранной пары параметров. 3. Объединение близлежащих фирм в стратегические группы. На рис. 3.2 в качестве примера представлена карта стратегических групп конкурентов мирового рынка автомобилестроения.
Использование метода стратегических групп дает возможность: - определять характер конкуренции как на рынке в целом, так и внутри стратегических групп; - оценивать барьеры перехода из одной стратегической группы в другую; - прогнозировать рыночные изменения и выявлять новые стратегические перспективы (позиции в конкурентной среде). Для обобщения результатов анализа факторов среды непосредственного окружения и их оценки необходимо составить таблицу (форма 3.3).
Форма 3.3. Оценка факторов среды непосредственного окружения
Окончание формы 3.3
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-19; просмотров: 1865; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.142.197.212 (0.048 с.) |