Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Вспоминаем истории из этапа 2 «Сути перемен»
Предлагаемые вашему вниманию истории (в кратком пересказе) и вопросы помогут вам создать собственные команды реформаторов-лидеров. «Синие против Зеленых» После слияния двух компаний высшие руководители новой компании велели всем служащим вести себя лояльно по отношению к «пришельцам». Но, несмотря на все старания, компания все равно разделилась на две партии – Синие и Зеленые. Управляющие хотели иметь общие моральные ценности и создать единую культуру, но не могли открыто обсудить свои разногласия. Как-то раз совещание на высшем уровне проводил многоуважаемый специалист со стороны. Он понял, что во всем виноваты сами руководители, и отругал их за то, что они не обсуждают друг с другом открыто свои проблемы и не анализируют собственное поведение. Второй день совещания прошел совсем не так, как первый, поскольку топ-мене- джеры впервые откровенно высказали свои претензии. Это совещание положило начало объединению лидеров Синих и Зеленых в одну управленческую команду (см. «Суть перемен», с. 53-56). Ø Как вы можете усовершенствовать руководство, чтобы способствовать формированию единого командного духа? Кто должен войти в состав команд реформаторов и сколько команд нужно сразу создать? Ø Как вы можете разубедить тех, кто считает, что ваша программа насильно навязана отделам или подразделениям компании ее штаб-квартирой? «Новая и более разнообразная команда» Том Спектор работал в компании, которая поглощала мелкие предприятия, чтобы расти, и тратила на заключение этих сделок много сил. Но наступил момент, когда больше поглощать стало некого, такая стратегия роста себя исчерпала, и пришла пора целиком сосредоточиться на внутренних процессах и удовлетворении запросов потребителей. Многие руководители воспротивились новшествам, так как сочли эту работу не такой интересной. Тома пригласили войти в новый специальный комитет при исполнительном директоре по операциям, составленный из представителей всех основных служб и уровней управления компании. Членам комитета предоставлялась возможность внести вклад в определение будущего компании. Хотя из-за различия точек зрения участников этой команды реформаторов обсуждение многих вопросов нередко затягивалось, комитету удалось предложить новые подходы и принять более удачные решения, которые получили в компании широкую поддержку, поскольку в комитете были представлены все заинтересованные группы (см. «Суть перемен», с. 59-62).
Ø Должны ли вы создать команды реформаторов? Для чего? Какими навыками должен обладать эффективный член такой команды? Ø Каким образом вы можете сформировать новые и более разнообразные команды реформаторов? На какие сильные стороны потенциальных членов команды вы должны обращать внимание в первую очередь, чтобы обеспечить это разнообразие? «Как мы с генералом Молло плавали в море» Ролану де Врие поручили возглавить группу офицеров южноафриканской армии, которые раньше воевали по разные стороны, а теперь должны были разработать видение, стратегию и конкретный план объединения семи армий в Национальные вооруженные силы. Когда представители семи войсковых группировок собрались на свое первое совещание, по выражению лиц присутствующих сразу можно было понять: они испытывают друг к другу все что угодно, кроме доверия. Видя это, Ролан попытался разрядить обстановку, сказав, что для успеха команды необходимо взаимное доверие и лично он всегда будет говорить правду, так как знает: если подобная ситуация сохранится, в дальнейшем их ожидают только новые препятствия. Второе собрание он начал с того, что рассказал о полученном от командующего указании построить новую объединенную армию по образу и подобию старых Национальных вооруженных сил. А затем он сказал, что не считает такой подход правильным, и объяснил, почему не станет этого делать. Когда другие рассказали аналогичные истории, в их работе впервые наметился какой-то прогресс (см. «Суть перемен», с. 67–69). Ø Как вы считаете, нет ли у некоторых членов команд собственных целей и не сопротивляются ли они новым предложениям? Как вы могли бы завоевать их доверие? Ø Как вы могли бы создать такой эмоциональный настрой, который позволил бы преодолеть активное неприятие преобразований и добиться единства путем взаимных уступок? «Австралийские встречи» Для руководства преобразованиями в одной австралийской компании была сформирована группа из 55 человек – представителей разных региональных отделений. Несколько первых совещаний прошли очень оживленно, но особого прогресса добиться не удалось, поскольку собравшиеся перескакивали с вопроса на вопрос, вместо того чтобы тщательно обсуждать их или вырабатывать согласованные стратегии. Президент компании решил, что нужно изменить подход и рассматривать на каждом совещании только одну проблему. При этом первый день совещания посвящался анализу проблем, а второй – конкретным мероприятиям и срокам их реализации, а также определению темы следующего двухдневного совещания. Такой подход оказался очень эффективным, и команде по преобразованиям удалось успешно трансформировать свою компанию (см. «Суть перемен», с. 71–74).
Ø Какие основные вопросы вы должны решить, прежде чем сможете двигаться дальше? Ø Какие ключевые команды реформаторов вы должны создать для управления другими командами? Ø Как вы можете помочь руководителям, которые, похоже, оказались беспомощными? Ø Что вы можете сделать, чтобы команды реформаторов могли двигаться дальше в формировании своих команд? Дополнительная литература Collins Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: HarperCollins, 2001. [Рус. изд.: Коллинз Джим. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.] Одна из главных мыслей, которую Коллинз развивает в этой книге, – необходимость правильного подбора людей. Главное для создания эффективных команд реформаторов – правильный выбор ее членов. Conner Daryl R. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail (Коннер Дэ- рил P. Управление на скорости изменений: как гибкие менеджеры преуспевают и процветают там, где другие терпят неудачу). New York: Random House, 1992. Коннер описывает модели преобразований, свои уникальные принципы эластичности и подчеркивает необходимость активного руководства процессом преобразований со стороны управляющих. Duck Jeanie Daniel. Managing Change: The Art of Balancing (Дак Джини Даниель. Управление преобразованиями: искусство балансирования) // Harvard Business Review, 1993, November. В этой статье Дак характеризует трансформацию компании как динамичный процесс, требующий организации диалога между руководителями преобразований и теми, кто будет их проводить. Управление этими эмоциональными связями с помощью команды по преобразованиям позволит лидерам и ведомым эффективно сотрудничать в процессе создания своего будущего. Dyer William G. Team Building: Current Issues and New Alternatives (Дайер Уильям Г. Формирование команд: текущие проблемы и новые альтернативы). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994. Любая крупномасштабная трансформация предполагает создание команд на различных уровнях компании и управление этими командами. В книге обсуждаются основные новые тенденции, в том числе самоуправляемые рабочие группы, программы всеобщего управления качеством и межкультурные команды, анализируются достоинства и недостатки этих новых достижений в создании команд. Gottlieb Marvin R. Managing Group Process (Тотпыиб Марвин P. Управление групповым процессом). Westport, СТ: Greenwood Publishing Group, 2003. В этой книге вы найдете советы и инструменты для тех, кто хочет лучше понять, как работать с группами, принимать решения, решать проблемы и добиваться результатов.
Harrington-Mac Kin Deborah. The Team Building Tool Kit: Tips, Tactics, and Rules for Effective Workplace Teams (Харринг- тон-Маккин Дебора. Инструментарий для создания команд: советы, тактика и правила эффективных рабочих групп). New York: АМАСОМ, 1993. Формирование команд и эффективное управление ими – важнейшие составляющие руководства преобразованиями. В книге объясняется, как определять роли и обязанности, выбирать членов команд, поощрять позитивное поведение, сохранять контроль, оценивать работу и вознаграждать команды. Hunter Dale, Bailey Anne, Taylor Bill. The Art of Facilitation: How to Create Group Synergy (Хантер Дейл, Бейли Анна, Тейлор Билл. Искусство посредничества: как создать групповую синергию). Tucson, AZ: Fisher Books, 1995. Авторы обсуждают секреты создания условий для работы команд, а также рассказывают, как побудить членов команд взять эту функцию на себя. Kiser A. Glenn. Masterful Facilitation: Becoming a Catalyst for Meaningful Change (Кайзер А. Гленн. Искусство создания условий: как стать катализатором целенаправленных преобразований). New York: АМАСОМ, 1998. Книга предлагает комплексный подход к оказанию командам помощи в определении их целей, желаемых результатов, а также к выбору и применению способов вмешательства, наиболее эффективных для достижения целей компании. Lencioni Patrick. The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. New York: John Wiley & Sons, 2002. [Рус. изд.: Ленсиони Патрик. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. Киев: Диалектика, 2005.] Впечатляющий рассказ в стиле бизнес-фикшн о новом президенте компании, который столкнулся с необходимостью объединить команду, дезорганизованную настолько, что это создавало угрозу для всей компании. Ленсиони описывает эффективную модель и реально выполнимые меры, которые можно принять, чтобы справиться с пятью бедами, преследующими многие команды. Weaver Richard G., Farrell John D. Managers as Facilitators: A Practical Guide to Getting Work Done in a Changing Workplace (Вивер Ричард Г., Фаррелл Джон Д. Управляющие как координаторы: как добиться выполнения работы в меняющейся среде. Практическое руководство). San Francisco: Berrett-Koe- hler, 1999. Умение создать условия для работы команд и протекания процессов – важнейший навык, необходимый всем, кто руководит преобразованиями. В книге предлагается новый подход к работе координатора, позволяющий лучше объяснять цели, управлять групповой динамикой, создавать новые процессы и руководить преобразованиями.
Этап 3
В наиболее успешных примерах крупномасштабных преобразований хорошо функционирующая команда лидеров отвечает на все возникающие вопросы, чтобы выработать ясное представление о направлении развития. Какие именно перемены нужны? Как мы представляем себе новую организацию? Что нельзя менять? Какой самый лучший способ претворения в жизнь нового видения? Какие стратегии преобразований неприемлемы из-за высокого риска? Правильные ответы на эти вопросы дают организации возможность сделать скачок в будущее. Слишком часто команды лидеров либо не могут определить четкого направления развития, либо выбирают неадекватное видение. Последствия могут быть катастрофическими для организаций и крайне неприятными для сотрудников – спросите об этом кого-нибудь, кто пережил на себе причуды высшего начальства. «Суть перемен», этап 3 (с. 81)
Цель Общее понимание необходимости перемен может подтолкнуть людей к действиям, но направить их усилия в нужное русло способно лишь видение. Вдобавок, чтобы видение воплотилось в жизнь, ваши команды реформаторов-лидеров должны постоянно пропагандировать его и уметь преодолевать все препятствия. Хорошее видение дает убедительную, вдохновляющую картину будущего и выполняет несколько важных функций: Ø Уточняет общий курс преобразований, создавая наглядный, динамичный образ того, что требуется для успеха на всех уровнях управления компанией. Ø Помогает определить, какое поведение следует поощрять, а от какого нужно отказаться. Ø Позволяет определить основные показатели деятельности, по которым можно оценить разрыв между желаемыми и фактическими результатами работы на различных этапах реализации преобразований. Ø Дает людям мотивацию двигаться в правильном направлении, даже если это и не отвечает их краткосрочным интересам. Ø Помогает быстро и эффективно координировать действия всех сотрудников компании. Если все в компании примут правильное видение, это даст следующие основные преимущества: Ø Общаясь с менеджерами нижнего звена, высшие управляющие смогут обойтись без подробных указаний и бесконечных собраний. Ø Служащие будут сами знать, что делать, вместо того чтобы постоянно советоваться с руководителями. Ø Взаимозависимые группы смогут работать относительно самостоятельно. Подход На этапе 3 процесса преобразований предполагается четыре основных вида деятельности: 1. Разъяснение необходимости видения. 2. Разработка видения. 3. Анализ видения. 4. Уточнение роли команды, разрабатывающей видение.
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-20; просмотров: 154; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.15.12.124 (0.023 с.) |