Значение и разработка стратегии

Выбор стратегии — залог успеха инновационной деятельно­сти. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предви­деть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них во­время.

Выбор стратегии — важнейшая составляющая цикла инно­вационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточ­но иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия реше­ний. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с по­мощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предпри­ятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Все большее число фирм признает необходимость стратеги­ческого планирования и активно внедряет его, что обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной дея­тельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели.

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стратегия. Планируется использова­ние ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, лю­ди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в но-

 

 

.

 

вых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффек­тивного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эф­фективное приспособление к изменению внешних факторов (эко­номические изменения, политические факторы, демографиче­ская ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных, позво­ляя иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно из­меняется. Следовательно, стратегию необходимо разработать так, чтобы, если понадобится, ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внеш­ней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации учитывает:

• основное направление деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торгов­ли, отношение к потребителю, ведение деловых связей);

• культуру организации,"ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно иметь в виду два аспекта: кто явля­ется клиентами фирмы и какие потребности она может

удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования — конкретизация целей. Напри­мер, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн ден. ед.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые ли­нии) — например, довести долю рынка до 20% или довести объ­ем продаж до 40 тыс. шт.;

3) производительность — например, средняя часовая выра­ботка на одного рабочего 8 ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соот­ношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания и сооружения — напри­мер, построить новые складские помещения площадью 4000 м²;

 

7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные пока­затели, технологические характеристики, стоимость, сроки вне­дрения);

8) организация — изменения в организационной структуре и деятельности, например открыть представительство фирмы в оп­ределенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование, движение, обу­чение и т.п.);

10) социальная ответственность — например, выделить опре­
деленные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, при ее постановке необ­ходимо учитывать следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка, выраженная в кон­кретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

• ограниченность во времени, заданный срок достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мя­сорубки к концу третьего квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до десяти лет), среднесроч­ными (до пяти лет) и краткосрочными (до года). Они уточняют­ся с учетом изменений обстановки и результатов контроля;

• должны быть достижимыми в принципе;

• не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный ана­лиз внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие про­изойти в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизнен­но важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, техноло­гия, конкуренция. Особенно важным фактором является конку­ренция, поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

• оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

• исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

• попытаться собрать сведения о научно-технических разра­ботках соперников и другую информацию, составить про­гноз будущих действий конкурентов и наметить пути про­тиводействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями по­зволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирме следует учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уров­не и др. Например, потребности подготовки кадров для рыноч­ной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эм­пирических исследований. Организации могут различаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать ново­введение, вероятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, увеличивается. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегиче­ских и финансовых целей возрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной, базируясь частично на оценках и интуиции нескольких сотруд­ников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществ­ляется по приведенной ниже схеме (рис. 3.1).

Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 3.2.

Рассмотрим методы выбора инновационной стратегии.

Стратегии могут разрабатываться в различных направлениях. Для того чтобы обосновать выбор стратегии, целесообразно оха­рактеризовать основные стратегии, существующие в современ­ной рыночной экономике (см. табл. 3.1).

Стратегия замещения выбирается, когда рынок достиг насы­щения.

В теории менеджмента к стратегиям замещения относят дем­пинг, имитацию поведения конкурентов и профилизацию. Про-филизация в определенной мере связана со стратегией «фокуси­рование» и предполагает фокусирование внимания потребителей на особых характеристиках торговой марки.

Стратегии расширения направлены на расширение объема спроса за счет новых групп потребителей или на интенсифика­цию спроса путем увеличения объема потребления данного то­вара существующими группами потребителей.

Стратегия расширения выбирается на ранних стадиях жиз­ненного цикла продукции.

Основу выработки инновационной стратегии составляет тео­рия жизненного цикла продукта, рыночная позиция предпри­ятия и проводимая им научно-техническая политика. Иннова­ционная стратегия направлена на решение долгосрочных задач повышения технико-экономического уровня производства, что требует прогнозных исследований состояния научно-техничес­кого прогресса в той или иной отрасли. В зависимости от цели

 

 

 

предприятия могут быть избраны следующие виды инновацион­ных стратегий (табл. 3.2).

Стратегия конкурентная избирается при стремлении добить­ся преимущества в издержках производства и сбыта, дифферен­циации продукции, концентрации на определенных видах дея­тельности.

Стратегия маркетинга широкого проникновения избирается с целью быстрого выхода на рынок и захвата максимально воз­можной его доли.

Американскими экономистами М. Месконом и Ф. Хедоури раз­работана классификация глобальных стратегий развития фирмы. Критерием классификации служит скорость развития предпри­ятия.

В матрице Мескона — Хедоури представлены следующие гло­бальные стратегические инициативы:

• стратегия роста;

» стратегия ограниченного роста;

• стратегия сокращения;

• сочетание двух или трех стратегий.

Стратегия роста означает, что фирма должна ежегодно пре­вышать плановые показатели по стратегическим целям по срав­нению с уровнем предыдущего года.

В стратегии ограниченного роста план показателей по страте­гическим целям устанавливается от достигнутого и означает его корректировку с учетом инфляции.

Стратегия сокращения используется, когда уровень пресле­дуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Последняя стратегия базируется на сочетании двух или трех стратегий. В решении этой задачи может применяться матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, которая используется для разработки перспективного плана выпуска ка­ждого товара с учетом соответствующих матриц конкурентов. Выбору глобальной стратегии предшествует сопоставление ры­ночной позиции предприятия и конкурентов.

При этом стратегии должны быть согласованы и тесно взаи­модействовать друг с другом. Процесс разработки стратегии вклю­чает многочисленные переговоры между разнообразными уров­нями, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкре­пляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласо­вания стратегических решений является важным моментом стра­тегического менеджмента.

Бизнес сегодня — это не только конкуренция, но и сотруд­ничество. Главным становятся две задачи: поиск партнеров на рынке и создание команды на самой фирме, что требует иных подходов к управлению.

Сформулированная стратегия реально воплотится в виде про­грамм, планов, бюджетов, например в виде производственной программы выпуска определенной продукции. Иными словами, стратегия будет конкретизирована с помощью выбора количест­венных характеристик или показателей (оборот, объем произ­водства, прибыль и т.п.), что и обеспечит возможность оценки и контроля.

Порядок установления целей может быть следующим:

• подробное описание общих целей, обеспечивающих полу­чение ожидаемого результата, например прибыли;

• формирование каждой цели для всех сфер деятельности фирмы;

. выбор системы показателей, позволяющих судить о дос­тижении поставленной цели;. установление нормативов или сроков выполнения работ в

соответствующих подразделениях. • определение оптимальной товарной структуры производ­ства в данный момент времени с учетом достижений на­учно-технического прогресса;. проведение оперативного учета ресурсов и гибкого манев­рирования ими;. выбор формы контроля выполнения планов и их коррек­тировки в случае необходимости. Важно обеспечить увязку всей совокупности планов: долго­срочных, среднесрочных и краткосрочных, что требует коорди­нации работы менеджеров, участвующих в процессе разработки и реализации проекта.