Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Сравнительные характеристики подходов к организационной форме организации
Сопоставление приведенных подходов к управлению организацией показывает особенности, положительные качества каждого из них. В то же время оба варианта решений с точки зрения системного управления имеют серьезные недостатки. Возникает дилемма: с одной стороны, новая организационная логика оставляет без внимания проблему разграничения и объединения трудовых функций, с другой - исключен простой возврат к структурному решению (ввиду высокой динамичности внешней среды и усложнения собственной структуры предприятия). Безусловно, высокая компетентность, инициатива и сила воли каждого работника являются главной предпосылкой жизнеспособности любой децентрализованной организации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры. Таким образом, традиционный, организационно-структурный подход пока не изжил себя, хотя и кризис организационной структуры предприятия налицо. Его разрешение возможно путем более полного использования альтернативных управленческих инструментов, которые базируются на способностях членов организации самостоятельно решать возникающие проблемы. Перспектива организационного развития определяется конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречия между структурным и персональным подходами следует искать в комбинации компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противоречие кажется непреодолимым. Необходима рамочная концепция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе. Поиск таковой является важнейшей задачей в области теории организации.
Лекция №9 Раздел 4. Организации и управление ими 4.7 Стратегическое управление организацией. Разработка цели и стратегии управления. Стратегические и тактические планы. Эффективность управления. 4.7 Стратегическое управление организацией. Разработка цели и стратегии управления. Стратегические и тактические планы Стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Можно привести также другое, весьма удачное определение стратегии, данное О.Н. Жучкевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую систему, совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные и на их совокупность. Исходный процесс стратегического управления - анализ среды организации. Он предполагает изучение: • макроокружения (состояния экономики и политики, правового поля, природной среды и ресурсов, научно-технического, социального и культурного уровней развития общества и т.д.);
• непосредственного окружения (покупателей, конкурентов, поставщиков и т.д.); • внутренней среды (кадров, организации управления, Затем определяется миссия организации, под которой следует понимать сформулированное утверждение, раскрывающее смысл существования организации и ее отличие от других организаций, т.е. для чего она создана. Миссия конкретной организации отражает цели и интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью. Основными группами людей, которые оказывают на организацию влияние и чьи интересы следует учитывать при определении ее миссии, являются: собственники организации, ее сотрудники, покупатели производимой (реализуемой) продукции, деловые партнеры организации, местное сообщество, а также общество в целом, в первую очередь в лице государственных органов. При этом наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники и покупатели (потребители). Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов: • историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; • стиль поведения и способ действия собственников и • состояние внешней среды; • ресурсы, которые организация может использовать для • отличительные особенности, которыми обладает организация. Помимо этого, необходимо учитывать также такие характеристики организации, как целевые ориентиры, сфера деятельности, философия (ценности и верование), возможности и способы осуществления деятельности. Таким образом, миссия позволяет субъектам внешней среды создать общее впечатление о том, что собой представляет организация. Кроме того, она способствует созданию корпоративного духа и условий для более действенного управления организацией. В зависимости от нее определяются основные направления деятельности организации. Далее следует процесс установления целей организации, т. е. конкретных конечных состояний, на достижение которых направлена деятельность организации. Цели определяют организационные отношения, на них базируются системы мотивации и контроля. Существует два типа целей: долгосрочные и краткосрочные. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, а долгосрочными - которые будут достигнуты через два-три года и более. Такая классификация имеет принципиальное значение, так как указанные цели существенно различаются по содержанию. Краткосрочные цели конкретизированы, в частности, в них указывается, каким образом, кто и когда должен их выполнять. Краткосрочные цели устанавливаются исходя из долгосрочных. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации на ближайший период. Если возникает необходимость, устанавливаются еще и промежуточные (среднесрочные) цели. Имеется несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Они должны быть: - реальными;
- гибкими; - измеримыми, ориентированными во времени; - конкретными; - совместимыми друг с другом (т.е. долгосрочные цели - приемлемыми для основных субъектов влияния. - цель быстрого роста; - цель стабильного роста; - цель сокращения. Цели в организациях должны устанавливаться с учетом различных интересов субъектов влияния. При этом решающая роль принадлежит высшему руководству. Существует несколько способов установления целей: централизованно, децентрализованно (снизу вверх или сверху вниз), в смешанном порядке. Этот процесс выполняется в четыре этапа: - анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; - установление целей организации в целом; - построение иерархии целей; - определение индивидуальных целей. Цели должны иметь статус закона для организации, ее подразделений и членов, однако они могут изменяться. Затем осуществляется выбор стратегии, т.е. качественно определенного направления развития организации. При этом с помощью специальных приемов определяется, как организация будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию, т.е. определяются направления развития таких сторон ее деятельности, как сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от того, какое решение принято организацией относительно ее функционирования в будущем: прекратить определенный бизнес, или продолжить его, или заняться другим видом бизнеса. При этом предприятие определяет основные направления: - лидерство в минимизации издержек; - специализация в производстве (реализации) продукции; - фиксация определенного сегмента рынка. Существует несколько групп эталонных стратегий развития бизнеса. К первой относится стратегия концентрированного роста, ко второй - интегрированного роста, к третьей - диверсифицированного роста, к четвертой - сокращения. При выработке стратегии предприятие должно определить текущую стратегию и проанализировать портфель продукции. Выбор стратегии обусловлен такими факторами, как цели предприятия, интересы руководства, ресурсы, квалификация работников, зависимость организации от внешней среды.
Далее осуществляется оценка выбранной стратегии (в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе ее основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии). Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли она к достижению фирмой своих целей. Если да, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; - приемлемость риска, заложенного в стратегии. Таким образом, выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей, соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия, оправдан ли риск, заложенный в ней. Далее следует выполнение стратегии, которое направлено на решение следующих задач: • установление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация; • установление соответствия между выбранной стратегией • выбор и приведение в соответствие с осуществляемой Эти задачи решаются посредством изменений, которые называются стратегическими. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояние отрасли, организации, продукта, рынка), можно выделить четыре типа изменений: - перестройка организации - предполагает основательное - радикальное преобразование организации проводится - умеренное преобразование - осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. При этом изменения касаются производственного процесса и маркетинга; - обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации; Неизменяемое функционирование организации происходит, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. Стратегические изменения должны иметь системный характер, в силу этого затрагивать все стороны организации. Однако имеется два среза организации, которые являются основными при проведении таких изменений: организационная структура и организационная культура.
Стратегия оказывает существенное влияние на выбор организационной структуры. Анализ ее направлен на выяснение следующего: - в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии; - какие изменения, если необходимо, следует провести в - на какие уровни управления должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии. По существу, «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Она складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. На стадии выполнения стратегии значительные усилия следует направлять на то, чтобы изменить организационную культуру, привести ее в соответствие с выбранной стратегией. Это представляет немалые трудности. Поэтому еще на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Наряду с этим на стадии выполнения стратегии требуются также формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала. Этот процесс начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Основой этой деятельности является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии, и прежде всего правильное распределение их во времени. Руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов организации, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства. Для этого следует устанавливать стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. На стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации. Для решения определенных задач и выполнения функций, а также определены приоритеты в распределении денежных средств. Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и использование бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д. Процесс мобилизации ресурсов предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание Источников поступления капитала. Ключевая роль в стратегическом управлении принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, которое должно не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.
Эффективность управления
Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность управления». Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам. По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические. В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений. По форме воздействия различают факторы прямые и косвенные. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно. По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие - обратной. По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д. Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации. Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т.д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится. Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации фактора носит как экономический, так и социальный характер. Эффективность управления - это, по существу, система взаимоотношений и взаимодействий полученных результатов и произведенных затрат данной деятельности (ресурсов), отражающихся в значениях переменных (показателей). В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой: Э=Р/З где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая); 3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая). Использование данного подхода требует прежде всего определения первой, результирующей составляющей эффективности управления, т.е. результатов этой деятельности, ее продукта. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно. Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некоторых специалистов, постоянно занятых однородными и нормируемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельности линейных и функциональных руководителей, многих специалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Дело в том, что они не выступают в форме специфических вещественных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих решений, но не самих информационных решений, а осуществленных решений, т.е. реализованных исполнителями. При этом предполагается, что решения органов управления научно обоснованы и направлены на удовлетворение общественных потребностей. Причем результаты деятельности по управлению зачастую отделены во времени и пространстве от момента и места затрат труда по управлению. Они лишь в конечном счете неотделимы от результатов функционирования системы управления. Таким образом, результаты управленческой деятельности проявляются лишь опосредованно - в результатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Выдвижение в этом качестве прибыли, выражающей конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результаты. Управленческая деятельность, направленная на повышение указанных результатов, способствует увеличению экономической эффективности системы управления. Вторая затратная составляющая эффективности управления организацией представляет собой соответствующие трудовые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспечивающие содержание и функционирование системы управления и используемые в процессе управления. Эти затраты не связаны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управление являются частью издержек производства (коммерции). Затраты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятельности организации. В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления. Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учитывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действенные затраты на управление организациями. В частности, нет четкости с исчислением затрат на приобретение и использование, на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Не в полной мере здесь учитываются единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, приобретение ЭВМ. Не учитываются также полностью затраты на подготовку и повышение квалификации кадров управления, расходы на научные исследования для нужд управления и др. Значение указанных затрат возрастает в связи с повышением уровня механизации и автоматизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров. Решение этих проблем требует соответствующей методической доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций. Важную задачу составляет определение оптимального уровня затрат на управление. Сложившуюся практику, как известно, отличает возведение в абсолют принципа снижения расходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую такая экономия оказывается мнимой, поскольку ее перекрывают потери из-за неполадок в системе управления. Более важным является достижение высоких конечных результатов деятельности организации. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении затрат (издержек) управления на единицу «полезного» эффекта системы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, решений. Таким образом, целесообразно акцентировать внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление. Причем в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управление, что требует, в частности, использования соответствующих форм и методов управления. При рассматриваемом, первом подходе к определению эффективности управления существуют два основных метода исчисления показателей эффективности - затратный и ресурсный. Первый метод и, соответственно, показатель, характеризующий эффективность управления предприятием, носит название затратного. Он опирается на соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление: Эм = П/Ру где Эм - эффективность менеджмента; Ру - расходы на управление; Я - конечный результат, полученный предприятием торговли. В качестве его можно использовать тот или иной общий показатель деятельности (доходы, прибыль, объем производства, товарооборот и др.). Показатель Эм говорит о том, сколько рублей, к примеру, прибыли получает предприятие на 1 руб. затрат на управление. Второй метод оценки эффективности менеджмента - ресурсный, выражает соотношение общего или конечного резуль тата деятельности предприятия к величине использованных ресурсов, например, численности работников аппарата управления: Эм =П/ Ку где Эм - эффективность менеджмента; П - конечный результат, полученный данным предприятием; Ку - численность административно-управленческого персонала (в некоторых случаях используют численность только кадров управления). Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими. Следует заметить, что достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются неизменными во времени. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента. Динамический показатель эффективности менеджмента (Эмд) можно представить следующим образом: Эмд= (Пп-Пб)/(Руд-Руб) где Пп, Пб - конечные показатели (к примеру, прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Руд, Руб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах. Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента. Рассмотренные показатели эффективности менеджмента являются частными, а не обобщающими в оценке уровня функционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается снижением уровня издержек обращения, то это свидетельствует о повышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально-экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей. Частные показатели эффективности менеджмента также затрудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эффективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска приемлемого интегрального показателя. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям: • отражать конечные целевые результаты хозяйственной деятельности предприятия; • показывать степень достижения этих результатов; • фиксировать уровень управленческих затрат на достижение предприятием поставленных целей. Этим требованиям в значительной мере отвечает интегральный, или обобщающий, показатель экономической эффективности менеджмента (Эи), который можно представить следующим образом: Эи =Н*С*Е где С - производительность труда; Н -рентабельность; Е - частный (затратный) показатель эффективности управления (отношение прибыли к расходам на содержание системы управления), называемый экономичностью системы управления. Данный интегральный показатель экономической эффективности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управления - существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффективности и может сопровождаться снижением уровня эффективности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показатель эффективности менеджмента представляет собой произведение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления. Таким образом, интегральный показатель, в отличие от частного, характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресурсов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления. Тем не менее использование интегрального показателя, каким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность менеджмента. В связи с этим интегральный показатель требует дополнения рассмотренными ранее частными показателями. Кроме того, объективная оценка функционирования системы управления предприятием требует использования наряду с указанными других характеризующих ее показателей, в их числе: • удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников; • удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы; • удельный вес расходов на управление в общих издержках; • прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления; • управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произведенной продукции или товарооборота; • объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. руб. управленческих затрат; • сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управленческих затрат и других. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования. Целесообразно также осуществлять сравнение показателей, характеризующих эффективность управления, с нормативными, с наивысшими или средними по отрасли показателями. При этом следует сравнивать указанные показатели по организациям, находящимся в аналогичных экономических и природно-климатических условиях. В остальных случаях следует производить корректировку показателей с учетом соответствующих факторов. Кроме того, можно сравнивать показатели эффективности управления за несколько временных периодов, в том числе при осуществлении коренных изменений в системе управления, при сопоставлении различных вариантов системы управления. Весьма перспективным для оценки эффективности управления является подход, в основу которого кладется сопоставление достигнутых результатов деятельности организации и ее системы управления с запланированными, т.е. с поставленными целями. В этом случае эффективность управления следует количественно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, программы) или степенью приближения к ним. При этом предполагается, что планы и программы были напряженными и научно обоснованными.
Лекция №10
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-16; просмотров: 833; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.142.119.185 (0.123 с.) |