![]() Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву ![]() Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Разработка обоснований ценности проекта и оценка его финансовой реализуемости (на этапе концептуализации).
Финансовая реализуемость — показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы. Главный итог– финансовая реализуемость – финансовый поток на каждом шаге положителен. Выходные документы: · Отчет о прибылях и убытках · Баланс · Отчет о движении денежных средств Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками (со знаком «минус»). Помимо этого, рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», плюс инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).
Итак, проект финансово реализуем, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной. Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают варианты проекта с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений. Эта задача решается в рамках Обоснования инвестиций и выполняется группой заказчика или независимой консультационной фирмой. Оценка жизнеспособности проекта призвана ответить на следующие вопросы:
1) Возможность обеспечить требуемую динамику инвестиций 2) Способность проекта генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам, вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. В качестве базы сравнения как при наличии ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта, принимается так называемая ситуация «без проекта». Работа по оценке жизнеспособности проводится в 2 этапа: 1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный 2) для выбранного варианта проекта подбирают методы финансирования и структуру инвестиций, обеспечивающих максимальную жизнеспособность проекта. В качестве выходной формы рекомендуется таблица денежного потока бюджета с определением показателей бюджетной эффективности. Основным показателем бюджетной эффективности является ЧДД. При наличии бюджетных оттоков возможно определение ВНД и ИД.
47. Организационный раздел бизнес-плана: содержание и состав Организационный план, управление персоналом. В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество — необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций. Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении и подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров. Если бизнес-план разрабатывается для проекта, следует привести сведения об участниках проекта и план-график его осуществления. В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием (проектом). Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения о всех членах Совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом, т. к. следует помнить: необходима сбалансированная руководящая группа. В идеальном случае таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса (маркетинг; финансы; вопросы, связанные с персоналом; производственный процесс). Однако маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего становления сможет собрать достаточно хорошо сбалансированную команду. В этом случае для выявления слабых сторон управления предприятием можно воспользоваться услугами консультантов.
В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в Приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, т. е. каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии. Ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять руководство предприятием и каким образом будут складываться отношения между членами руководства на практике.
48. Метод освоенного объема: возможности и ограничения. Основными параметрами любого проекта являются стоимость и продолжительность. В настоящее время в состав инструментов управления стоимостью и продолжительностью проекта в ходе его реализации прочно входит метод освоенного объема. Метод освоенного объема (Earned Value Analysis — EVA, Earned Value Management — EVM, Earned Value Management System — EVMS, Earned Value Project Management — EVPM, Earned Value Project Management System — EVPMS) является мощным средством измерения и оценки проекта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом. Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ. При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: · плановые (бюджетные) затраты — BCWS; · фактические затраты — ACWP; · освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе: BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса. Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ. Показатели: · Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам: · · Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):
· С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом: 1.Традиционный метод ЕАС = ACWP + ETC. 2.Метод освоенного объема Пессимистическая оценка Оптимистическая оценка Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion — VAC): VAC=BAC - ЕАС. В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. Возможности: - Метод освоенного объема вооружает руководителей проектов и проектно-ориентированных компаний современной методологией, объединяющей управление содержанием, управление продолжительностью и управление стоимостью. - Метод освоенного объема позволяет получить обоснованные и своевременные ответы на следующие, важные для успеха всего проекта вопросы: • отстает проект от графика или опережает его; • насколько эффективно используется время; • какова вероятная продолжительность проекта; • находится проект в рамках или за рамками бюджета; • насколько эффективно используются ресурсы; • насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта; • какова ожидаемая стоимость проекта; • будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета? - Если в ходе использования метода освоенного объема будет обнаружен перерасход бюджета или отставание от календарных планов, то руководитель проекта, использующий этот метод, будет знать: • где (в каком месте проекта) возникли проблемы; • являются ли проблемы критическими или нет; • что необходимо предпринять для разрешения выявленных проблем. Ограничения: · показатели метода освоенного объема, являются обобщающими и характеризуют управление проектом в целом, так же как отдельные подсистемы. · с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами. · дополнительная структуризация системы управления затратами по проекту. · дополнительные усилия менеджера по сбору и анализу данных.
49. Планирование продолжительности работ при управлении проектом. Расчет расписания работ проекта – процесс определения даты начала и окончания каждой работы проекта. Это центральный процесс планирования. Предыдущие процессы только подготавливали необходимую информацию. Настоящий процесс итерационный. Полученное расписание работ анализируется, и расчет расписания повторяется с изменением характеристик операций, назначения ресурсов и других условий проекта.
В проекте всегда существует, по крайней мере, один критический путь. Проект может иметь несколько критических путей. В процессе выполнения проекта критический путь может изменяться. При исполнении проекта менеджер должен следить в первую очередь за выполнением работ на критическом пути и следить за появлением новых критических путей. Другой метод расчета расписания PERT (Program Evaluation and Review Technique) - использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки длительностей операций для вычисления продолжительности проекта. Основное отличие метода PERT от МКП заключается в том, что PERT использует ожидаемые значения вместо детерминированных оценок длительностей работ. PERT сейчас используется редко, хотя оценки типа PERT часто используются в вычислениях по методу МКП. Для изменения сроков выполнения или бюджета проекта в распоряжении менеджера существуют следующие инструменты: · Изменение технологии. · Изменение взаимосвязей операций. · Ресурсы. Крайний случай сжатия расписания – метод «Быстрый проход» (Fast Tracking). Его суть заключается в одновременном, параллельном выполнении работ, этапов, фаз которые по технологии должны выполняться последовательно. Например, одновременное начало подготовки технического задания и разработки программного обеспечения. Этот метод сжатия расписания несет очень большой риск. Расписание проекта, рассчитанное подобными методами, не учитывает потребность в ресурсах. В реальных проектах ресурсы ограниченны, что может приводить к невозможности выполнения полученного расчетным путем расписания работ. В таких случаях команда проекта вынуждена дорабатывать расписание. Расчет расписания с учетом ограниченности ресурсов осуществляется российским пакетом «Спайдер».
В реальных условиях выполнение отдельных или даже всех работ проектного комплекса можно ускорить путем выделения для них большего количества ресурсов (финансовых, трудовых, материальных). Это, конечно же, приводит к увеличению общих прямых затрат на выполнение работ. Вместе с тем, появляется множество различных комбинаций продолжительностей работ, при которых может быть получена некоторая требуемая плановая продолжительность проекта. Каждая комбинация может давать различные значения общей стоимости проекта. Анализ соотношения между сроками и затратами имеет целью составление календарного плана, обеспечивающего минимальные затраты при данной продолжительности проекта. Поскольку неопределенность по работам касается сроков и стоимости существует много способов оптимизации. Например, можно увеличить длительность, при этом минимизировать бюджет. Можно наоборот.
50.Планирование и контроль стоимости проекта на различных стадиях его жизненного цикла. Планирование: Базовый план по стоимости – это есть бюджет, распределенный во времени и приложенный к отдельным работам проекта. Такое расписание затрат, разделенное на определенные временные фазы, используется для измерения и мониторинга исполнения стоимости проекта. На входе процесса разработки базового плана по стоимости мы имеем: • смету затрат; • ИСР; • расписание; • план управления рисками. На выходе – базовый план по стоимости. Базовый план по стоимости можно определить в виде таблицы работ со сроками выполнения, для которых указаны затраты в денежном выражении. Эти денежные средства должны быть доступны на начало и в течение указанных сроков, и по плану они должны быть освоены в эти же сроки. Графически, базовый план по стоимости отображают в виде S-образной кривой, которая строится с нарастающим итогом, суммированием показателей (кумулятивная кривая Плановые затраты). На этот же график налагают и кривую фактических затрат. Контроль стоимости проекта включает: мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета; управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета; предотвращение ранее запланированных ошибочных решений; информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета. Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема. Традиционный метод: Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами. Метод освоенного объема: При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости: плановые затраты; фактические затраты, освоенный объем. Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта, при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема. Отчетность по затратам. Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат На стадии контроля, собираются стоимостные данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств. Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект. Значения фактических затрат и освоенного объема для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов. Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение. На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ, распределении бюджетных средств по счетам затрат. На стадии контроля, собираются данные: трудозатратах; материалах; других прямых издержках; перерасходе денежных средств. Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.
|
||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-14; просмотров: 442; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.128.197.2 (0.055 с.) |