Практики: финансовая компания

 

В результате проведения многочисленных совещаний в одной европейской компании был разработан целый ряд бизнес-метрик. Стратегическая цель компании заключалась в том,

чтобы стать ведущим в Европе поставщиком услуг, связанных с финансовыми операциями, совместив при этом высокую эффективность с высоким качеством обслуживания клиентов Основная часть работы по отбору показателей осуществлялась в головном офисе при участии трех команд специалистов со всей Европы. Табл. 3.1 иллюстрирует метрический диапазон и субъективную природу решений, принимаемых менеджерами; в ней отображены характеристики, предложенные каждой из команд к внедрению в четырех сферах: финансовой, операционной, сфере работы с клиентами и в сфере обучения персонала.

 

Таблица 3.1. Финансовая компания: предложенные показатели реэультативности

	Команда 1	Команда 2	Команда 3
Финансовая сфера	Средняя стоимость транзакции Доход по активам (RОА)	Адекватность основного капитала Экономическая эффективность Показатель рентабельнгости капитела (ROE)	Экономическая эффективность Диверсификация Прибыль на вложенный капитал (ROCE)
Работа с клиентами	Доля рынка Удовлетворение.клиента	Удовлетворение клиента Темпы роста Кроссированные сделки с ценными бумагами	Удовлетворение клиента Кроссированные сделки с ценными бумагами Коэффициент сокращения цен
Операционная сфера	Показатель качества Показатель рисков	Эффективность управления проектами	Продуктивность Стабильность системы
Работа с персоналом	Привлечение персонала Удерживание персонала	Репутация компании Текучесть кадров среди высококвалифицированных специалистов	Удовлетворение клиента

 

Мы видим, что количество альтернативных показателей довольно велико и все они по-своему уязвимы. Более того, этот набор параметров можно было бы дополнить другими. Разработка бизнес-метрик предполагает не составление обобщенного списка возможностей, а выбор правильных параметров для каждого конкретного случая. В рассматриваемом случае команда головного офиса, основываясь на полученных данных, разработала систему показателей эффективности деятельности предприятия (см. табл.3.2).

Насколько этот набор параметров соответствует нашим критериям? Сначала нужно рассортировать показатели результативности, факторы-определители и факторы-созидатели. Это может представлять определенную сложность. Грань, отделяющая результаты от определяющих факторов, слишком тонка, поэтому, чтобы не запутаться в семантических тонкостях, мы рассмотрим данный вопрос под более широким углом. Мы можем принять решение, основываясь на том, что измеряемые величины действительно являются непосредственной стратегической целью фирмы или чем-то иным (возможно, ценным по своей сути), помогающим ей достичь поставленных целей.

В финансовой сфере стоимость транзакции является характеристикой системы предоставления услуг, которая обеспечивает рентабельность бизнеса и экономическую добавленную стоимость (EVA — economic value added). Средняя стоимость транзакции не обязательно оценивается с точки зрения экономической эффективности, не всегда снижение затрат на совершение определенной транзакции имеет решающее значение. Рентабельность — это фактор, обуславливающий EVA и в то же время отражающий стратегическую цель (эффективность предоставляемых услуг). Поэтому рентабельность является одновременно обусловливающим фактором и показателем результативности. Отсюда следует, что EVA и экономическая эффективность являются метриками

 

Таблица 3.2. Финансовая компания: сбалансированная система показателей

Сфера	Показатели
Финансовая сфера	Рентабельность (доход - переменные издержки)/постоянныв издержки Средняя стоимость транзакции Экономическая добавленная стоимость
Работа с клиентами	Доля рынка Удовлетворенно клиента Кроссированные сделки с ценными бумагами
Операционная сфера	Продуктивность системного развития Проекты в разработке (%) Проекты. ожидающие финансирования (%)
Работа с персоналом	Текучесть кадров Мотивация персонала Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) в человеческий ресурс (НЛ): прибыли/затраты на персонал

результативности, а стоимость транзакции — возможным фактором, обеспечивающим деятельность компании.

В области работы с клиентами доля рынка и удовлетворение клиента являются результатами функционирования системы. Конечно же, удовлетворение клиента также может служить фактором, определяющим удельный вес предприятия на рынке, но, когда мы говорим о достижении стратегических целей, это также является и критерием результативности. С другой стороны, еще одним фактором, определяющим долю компании на рынке, являются кроссированные сделки с ценными бумагами.

В операционной сфере нет ни одного показателя результативности. Все перечисленные метрики являются факторами, обуславливающими стоимость транзакции и удовлетворение потребностей клиентов.

В области работы с персоналом коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) в человеческий ресурс (HR) — прибыли/затраты на персонал — представляют собой детерминанту экономической эффективности и EVA, а значит, стимулирующим фактором, а не результатом. Поскольку стратегия компании не подразумевает лояльную и стабильную рабочую силу, коэффициент текучести кадров относится скорее к факторам, поддерживающим HR ROI, чем к показателям результативности. Сюда же относится и мотивация персонала.

Все взаимоотношения между показателями можно отобразить в виде диаграммы, как показано на рис. 3.1. Отсюда следует, что мы обнаружили всего четыре реальных показателя результативности, которые отражают стратегию компании: EVA, экономическая эффективность (рентабельность), доля рынка и удовлетворение клиента.

Далее нам необходимо сравнить эти четыре показателя с остальными критериями (при выборе метрик результативности для сбалансированной системы показателей мы уже удостоверились в том, что они действительно отражают стратегические цели компании).

• Отражают ли показатели как настоящую, так и будущую стоимость? Это не всегда просто определить. В структуре стоимости пунктирные линии показывают, что зачастую один и тот же фактор может оказывать влияние на оба вида стоимости. EVA и доля рынка, в основном, являются параметрами настоящей стоимости. Но экономическая эффективность и удовлетворение клиента — это индикаторы как настоящей, так и будущей стоимости. Компания с низкими базовыми затратами может преуспеть в любых рыночных условиях, а компания, удовлетворяющая требованиям клиентов, всегда обладает потенциалом с точки зрения увеличения доли рынка.

• Не измеряют ли несколько разных показателей один и тот же фактор? В данном случае четыре рассматриваемых показателя результативности отличны друг от друга, поэтому подобной проблемы не возникает.

• Можно ли объединить несколько показателей в один? Чтобы избежать конфликта метрик, компания могла бы установить два новых составных показателя. Первый — рост стоимости (EVA х долю рынка), который бы помогал менеджерам сконцентрировать основные усилия на увеличении стоимости с помощью роста организации, а не путем сокращения затрат. Второй — эффективность клиента (экономическая эффективность х удовлетворение клиента), которая служит для обеспечения удовлетворения спроса, а не эффективности в широком смысле этого слова. Безусловно, теперь придется отказаться от искусственного деления показателей на четыре категории (финансы, работа с клиентами и т.п.), но ведь важна не красивая схема, а практическая польза метрик

• Возможен ли конфликт показателей? Изменение доли рынка потенциально может спровоцировать стремительное падение цен, что, в свою очередь, может привести к увеличению рыночной прибыли и понижению EVA. Аналогично акцент на рентабельности может обернуться ухудшением качества предоставляемых услуг, а значит, неудовлетворенностью клиента.

• Определена ли значимость показателей? Нет, не определена. Но к этому сложному вопросу мы подойдем позже.

 

С введением новых объединенных метрик, позволяющих предотвратить конфликт (несмотря на отсутствие взвешенности показателей), достигается соответствие установленным критериям, а сокращение их количества с двенадцати до двух говорит о стратегическом прогрессе. Мы не только прояснили стратегию компании, но, обозначив показатели результативности, четко определили общие цели для каждого сотрудника организации. Следовательно, мы создали базу для оценки стимулирующих факторов (см. ниже), а также снизили вероятность возникновения внутреннего конфликта.

 

Отбор показателей

Результативности. Пример из