Переосмысление стратегий развития в цифровой экономике

Дидье Бонне и Пит Маулик

Цифровые технологии радикально меняют поведение от- дельных людей, корпораций и целых сообществ. Похоже, что разрушение стереотипов уже становится нормой. Перед ру- ководителями бизнеса стоит двуединая задача: им необхо- димо защищать свои организации, с одной стороны, от «вы- скочек» (компаний с короткой историей операционной дея- тельности), а с другой стороны, от фирм, давно работающих в отрасли; одновременно им нужно разрабатывать стратегии развития на ближайшие пять лет.

Для большинства это весьма сложная задача. Как топ-ме- неджеру в такой ситуации обеспечивать непрерывное разви- тие и устойчивость своей компании? Или, иначе говоря, ка- кова ваша роль?

Некоторые компании из списка Fortune 500 максималь- но усиливают оборонительные стратегии, повышая эффек- тивность затрат и производительность для своего основно- го бизнеса. Другие пытаются уже сейчас адаптировать биз- нес-модели к требованиям завтрашнего дня путем приобре- тений. Например, в сентябре 2016 г., после пятилетней  че-

реды приобретений, Walmart заключила с Jet.com сделку на 3 млрд долл., демонстрирующую ее стремление всерьез кон- курировать с Amazon.com. Корпорация General Motors явно задумывается о создании автопарка, о чем свидетельствует ее (неудачная) попытка приобретения Lyft.

Ни один из этих вариантов нельзя назвать неправильным: везде присутствует своя логика. Но являются ли эти подхо- ды самодостаточными, чтобы обеспечить развитие и устой- чивость вашего бизнеса и отсутствие реальных конкурентов в долгосрочной перспективе? Мы считаем, что нет.

В наши дни динамические колебания традиционных рын- ков активно используются множеством фирм-«подрывнико- в», поэтому возможности для развития в условиях все бо- лее жестких регуляторных ограничений и все более острой конкуренции найти трудно. Использование возможностей непрерывно развивающихся цифровых технологий для пре- одоления существующих при разработке и внедрении новых бизнес-моделей барьеров является непростой задачей. По- этому необходимо искать способы, чтобы оказаться в выиг- рышной позиции. Для руководителей крупных компаний это означает, что надо делать ставку на масштабные программы, реализовать которые фирмы-«подрывники» просто неспо- собны: в этом случае придется ставить амбициозные цели, разрабатывать глобальные планы, делать стратегически важ- ные инвестиции и мобилизовать значительные ресурсы для достижения цифрового лидерства. Другими словами, нужно

подняться выше уровня «подрывников» и использовать раз- меры своих компаний, превращая их из бремени в ценный актив.

Звучит эффектно, но добиться этого на самом деле труд- но. Слишком многие компании все еще формулируют свои стратегии развития, опираясь на традиционные методы пла- нирования – с использованием годовых циклов, анализа ста- тистики и инкрементального мышления. В новой цифро- вой экономике с высокими скоростями и большой степенью неопределенности эти традиционные методы, по-видимому, уже не смогут обеспечить успеха.

Поэтому сейчас необходимо переосмыслить свои подходы к разработке стратегий с учетом трех представленных ниже фундаментальных постулатов и планировать следующие ша- ги, опираясь на них и оперируя ими.

Постулат № 1: будущее не может быть результатом точного анализа, вам придется его придумать. Анали- тические модели, которые на протяжении многих лет яв- лялись основой стратегического планирования, играют важ- ную роль в качестве инструментов формирования карти- ны современного мира и существующих в нем возможно- стей. Однако, если вы хотите разработать стратегию, которая обеспечит компании диспропорциональный, взрывной рост и значимые конкурентные преимущества, придется выйти за рамки чистого анализа.

Если бы гиганты Gillette и Schick, доминировавшие в про-

изводстве бритв в США, не только следили за своими тради- ционными, привычными конкурентами, но и вовремя оце- нили бы ценность рассылки продукции потребителям напря- мую по подписке, вряд ли компания Dollar Shave Club сдела- ла бы такой стремительный рывок за счет электронной тор- говли. Также сомнительно, что компания Unilever, которая приобрела этот стартап в 2016 г., так серьезно занялась бы бритвенным бизнесом.

Какова ваша роль? Успешная цифровая стратегия тре- бует сочетания дедуктивного анализа и специфических ин- дуктивных рассуждений. Вместе они генерируют творческие озарения, которые позволяют предугадать появление прин- ципиально новых рынков или даже формировать их. Чтобы помочь организации заглянуть в будущее, постарайтесь со- здать в ней такую атмосферу, в которой высоко ценится со- четание парадигм мышления «изнутри наружу» и «снаружи внутрь». Иными словами, вам придется «забраться в голову клиента».

Смоделируйте, как будет выглядеть мир через пять – де- сять лет, причем в разных отраслях экономики. Какие тогда будут потребности у ваших нынешних клиентов? Возникнут ли у компании новые возможности за пределами сегодняш- ней клиентской базы, предложений продуктов и услуг?

Потом представьте себе, что вы исключили из уравнения существующие сегодня факторы сдерживания бизнеса и эко- номические ограничения. Как бы вы использовали  цифро-

вые технологии для преодоления барьеров и реализации от- крывающихся возможностей? Проведите мозговой штурм с командой нестандартно мыслящих экспертов из всех отде- лов организации. Возможно, его результаты станут основой для разработки вашей стратегии.

Постулат № 2: конкурентная эволюция больше не будет линейной – она станет экспоненциальной и про- рывной. И ваша стратегия должна соответствовать этой динамике. Определите целевое состояние, которого вы хотите достичь за три – пять лет. Это необходимо с точки зрения концентрации ресурсов, соответствующих масшта- бам решаемой задачи. Однако при этом стратегия не может ограничиваться перечислением фиксированных последова- тельных шагов, реализуемых в обозримом будущем в при- казном порядке. Ее необходимо воспринимать как живой, дышащий процесс. Подобно тому как разработка программ- ного обеспечения эволюционировала от традиционных кас- кадных моделей к более гибким модульным схемам, так и формирование стратегии должно опираться на гибкую кон- цепцию, которая может приспосабливаться к быстро меняю- щимся условиям рынка. Без динамичности и способности к адаптации компании оказываются в ситуациях, когда они од- новременно упускают возможности и создают «окна», при- влекающие внимание «подрывников», готовых к  атаке.

Вспомните: в 2008 г. бывший генеральный директор ком- пании Blockbuster Джим Кейс сказал, что компания  Netflix,

начинавшая с рассылки видеодисков через почтовую служ- бу, а теперь транслирующая потоковые мультимедиа и ви- део непосредственно потребителям, «как конкурент не бы- ла видна даже на экране радара». Между тем не прошло и двух лет, как Blockbuster, поднявшийся за счет физическо- го проката видео, обанкротился. Тем временем Netflix нара- щивала темпы и набрала более 65 млн абонентов глобаль- ной трансляции потокового контента. Решение генерально- го директора Netflix Рида Гастингса полностью перейти на этот вид трансляции было стратегической ставкой, сделан- ной против Blockbuster. Гастингс понял, что традиционные преимущества Blockbuster – наличие розничной сети, товар- ных запасов и торгового персонала – в цифровом мире быст- ро потеряют свою ценность.

Какова ваша роль? Мы подошли к концу жизненного цик- ла четкого стратегического планирования. Вы с командой должны наладить процесс, который позволял бы непрерывно оценивать динамику рынка, отслеживать влияние и возмож- ности, связанные с изменениями в бизнесе и технологиях. Вам придется вносить коррективы, чтобы неуклонно про- двигаться к поставленной цели. Не делайте цифровую стра- тегию рабом вашего бюджета. Продумайте динамичную се- рию спринтов с четким эндшпилем и создайте гибкий инве- стиционный ресурс для реагирования на изменения ситуа- ции.