Внедрение системы управления

На основе промежуточных результатов

Что еще отличает цифровую компанию? Она вырабатывает предположения исходя из фактической информации и принимает решения на основе анализа данных. Для подготовки фактической базы требуется собирать новые данные — либо генерировать их самостоятельно, либо приобретать у сторонних орга- низаций. Следовательно, компании всегда должны ставить перед собой цели, поддающиеся измерению, например сокращение производственных затрат или повышение их эффективности, повышение выручки благодаря инструментам продвинутой аналитики, улучшение восприятия продуктов и услуг клиентами, повышение показателей конверсии и ускорение процессов. Разумеется, одно- временно можно работать над достижением сразу нескольких целей.

Эти цели необходимо закрепить с помощью КПЭ, определив значимые системы показателей для каждого процесса, который планируется переве- сти в цифровой формат. Предполагаемые целевые показатели для промежу- точных результатов можно наметить исходя из бизнес-целей компании или

 

258                                                                                                   8. Как? Запуск цифровой компании

по результатам сравнительного анализа. В дальнейшем при наступлении кон- кретной контрольной даты целевые показатели сверяются с фактическими промежуточными результатами и подводится итог: достигнута промежуточ- ная цель или нет. В третьем разделе главы мы расскажем, как это осуществить на практике.

 

Закрепление изменений в корпоративной культуре

 

Как однажды выразился известный теоретик менеджмента Питер Друкер,

«Культура ест стратегию на завтрак». Ни в коем случае нельзя недооцени- вать важность корпоративной культуры, поскольку она играет ключевую роль в процессе цифровизации: если в организации будет сохраняться корпоратив- ная культура традиционного типа, эта организация вряд ли добьется успеха при проведении цифровой трансформации. Именно высшее руководство ком- пании должно инициировать преобразования: вместо «я» — «мы», вместо кон- троля — доверие, вместо директив — автономность, вместо категорического неприятия рисков — готовность рисковать, вместо перфекционизма — ме- тод проб и ошибок, вместо «сделаем ровно столько, сколько нужно» — мас- штабные, труднодостижимые цели. Такие изменения в корпоративной куль- туре гораздо важнее, чем внешние атрибуты наподобие ультрамодных офисов в лофтах или излишне компанейских руководителей, старающихся всячески угодить своим подчиненным.

 

 

Создание условий для работы

Каким образом компания формирует корпоративную культуру, отвечающую требованиям цифрового мира? Трансформация начинается с создания благо- приятных условий для работы. Речь идет, в частности, о таких аспектах, как гибкий рабочий график, офисная планировка, в которой рабочие группы чув- ствуют себя комфортно и непринужденно, функциональное и удобное в ис- пользовании техническое оборудование.

Офис цифровой эпохи отличается такой же гибкостью, как и работающий в нем персонал. Очень немногие сотрудники будут постоянно сидеть за одним и тем же столом в одном и том же помещении. Напротив, большинство будет иногда выполнять определенные задачи либо из дома, либо направляясь к кли- енту, либо даже находясь в офисе другого подразделения. Когда бы они ни по- явились в своем офисе, они просто усаживаются за любой свободный стол. Имеются рабочие кафе, а также стандартные конференц-залы, где команды

 

 

8.2. Закрепление изменений в корпоративной культуре

259

могут регулярно собираться. Если нужно сосредоточиться в спокойной обста- новке, есть помещения, где можно расположиться на удобных местах. И ко- нечно, с любым сотрудником, где бы он ни находился, всегда можно связаться через интернет или по внутренней корпоративной сети.