Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Влияние инновационного, кадрового и поведенческого факторов на результаты стратегической деятельности предприятий
Любой управленческий процесс может эффективно осуществляться лишь в том случае, когда эффективно функционирует ряд взаимосвязанных систем, главными из которых являются: система оперативных и перспективных целей; система ранжирования приоритетов; информационная система; система контроля деятельности персонала; система формирования и функционирования внутренней среды предприятия. В этом аспекте важную роль играет формирование коллективной системы ценностей (философия предприятия), которая должна базироваться как на достаточно стабильных элементах, таких как структура предприятия и система управления, так и на более мягких, подвижных элементах, к которым относятся стили управления, персональные изменения и перестановки, постоянно накапливаемый практический опыт. Результаты проведенного исследования, дающие представление, во-первых, о наличии системы коллективных ценностей и, во-вторых, об актуальности (необходимости) иметь эту систему, представлены в таблице 1.3, на основании которых сделан вывод, что острее всего ее необходимость чувствуют рабочие и руководители низшего звена, что вполне закономерно, поскольку именно эти категории больше всего потеряли за истекающие десятилетия и оказались разобщенными. Таблица 1.3 Показатели наличия и отношения к коллективной системе ценностей
Настораживает и большой удельный вес безразличного отношения к коллективным ценностям. Это тоже своего рода сигнал об определенной растерянности или безразличии к состоянию дел на предприятиях. В современных условиях все более сложным и слабо предсказуемым становится стратегическое управление. С целью определенного разрешения этой сложности необходим следующий ряд мероприятий. .Четкое организационное и функциональное разграничение служб оперативного и стратегического управления, поскольку совмещение этих функций всегда приводит к смещению акцентов у менеджеров в сторону оперативного управления, что подтверждается проведенными исследованиями, представленными в таблице 1.4.
Таблица 1.4 Уровни приоритетности оперативных и перспективных решений менеджеров
. Создание в стратегическом звене управления квалифицированной службы прогнозирования. .Полное использование интеллектуального потенциала руководителей и специалистов. . При принятии любого, даже чисто оперативного решения - всегда исходить из принципа его двоецелия, сущность которого состоит в непротиворечивости этого решения стратегическим установкам предприятия. .При принятии стратегических решений необходимо учитывать и «эффект скептицизма», требующий весьма осторожного подхода к оценке возможности экстраполяционных методов в процессе решения слабо структурированных новых проблем. Кроме того, при решении крупных стратегических проблем необходим высокий уровень доверия между руководителями и подчиненными, который, как показали исследования, на предприятиях недостаточно высок. Поэтому при преобразованиях нельзя сбрасывать со счетов элементы социальной напряженности, и преодоление этой напряженности должно играть весьма важное значение для роста эффективности деятельности предприятий как в оперативном, так и перспективном планировании. Процесс разработки и принятия решений стратегического характера требует больших затрат времени и желания управленческого персонала. Это обусловлено целым рядом факторов. Первым из них является отсутствие, как правило, прецедентной базы ретроспективного характера, что исключает возможность использовать при разработке и принятии решений элементы аналогии. Второй фактор связан с отсутствием уверенности, что информационное обеспечение достоверно. Третий фактор обусловлен поисками ресурсного обеспечения возможного процесса реализации инновационно-стратегической программы. Четвертым фактором является необходимость правильно сформировать во временном и организационном аспектах этапы реализации принятого решения. Пятый фактор имеет психологический характер. Сущность его - в возможности и готовности менеджеров находить достаточные временные ресурсы для разработки решений, эффективность которых весьма сложно определить с достаточной достоверностью.
Поскольку сам процесс реализации перспективных целей всегда происходит в действующем производстве, а, следовательно, всегда непосредственно затрагивает деятельность управленческого персонала, регулирующего процессы в этом производстве, то конечные результаты реализации инновационных программ в большой степени зависят от того внимания, которое им уделяется руководителями в этой сфере, и от их понимания важности управления этим процессом. Так как решения здесь так же в большинстве своем не являются прецедентно-стандартными, то они более сложны и трудоемки и требуют больших затрат времени, главный резерв которого, как показали исследования, заключается в росте уровня разделения управленческого труда. Анализ показывает, что удельный вес функций, исполняемых руководителями за своих подчиненных или за другие функциональные звенья организационной структуры управления, колеблется о 10 до 50 процентов, и это явление наблюдалось на всех иерархических уровнях управленческой пирамиды. Сравнения удельного веса свойственных руководителям функций с удельным весом решений организационно-перспективной направленности показало определенную положительную корреляционную зависимость между этими величинами.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-04-20; просмотров: 42; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.98.239 (0.008 с.) |