Система премирования и зависимость от ключевых показателей эффективности.

На предприятии АО «НПК «СПП» предусмотрена зависимость наличия премиальных выплат от выполнения показателей эффективности.

Принципы премирования для ТОР-менеджмента.

Обязательным условием премирования руководителей за отчетный период является достижение целевых значений КПЭ, установленных в соответствующих картах КПЭ руководителей и утвержденных генеральным директором Общества.

Расчетная величина премии руководителей зависит от степени достижения установленных в картах КПЭ целевых значений показателей и наличия у руководителей дисциплинарных взысканий за отчетный период.

Премия руководителям ТОР-2 выплачивается по итогам оценки достижения целевых значений персональных КПЭ за год.

Премия руководителям ТОР-3 выплачивается по итогам оценки достижения целевых значений персональных КПЭ за полугодие или квартал, при условии наличия в составе персональных КПЭ показателей с соответствующей периодичностью оценки.

При оценке достижения персональных КПЭ и расчете премии руководителю за квартал или полугодие оценка достижения командных КПЭ не производится.

Расчет премиальной выплаты осуществляется следующим образом.

Работники ООиОТ на основании представленных ОСРиАТ данных о достижении КПЭ руководителя в течение 3 рабочих дней осуществляют расчет премии руководителя (П_кв, П_пол, П_год) за достижение КПЭ следующим образом:

Для отчета по персональным КПЭ за квартал:

П_кв = К_перскв * Б / 3,

где К_перскв– значение коэффициента фактического достижения персональных КПЭ за отчетный период с учетом веса показателей (принимает значение от 0 до 40% для ТОР-2 и от 0 до 50% для ТОР-3);

Б – установленная локальным нормативным актом база выплаты премии руководителю ТОР-2 / ТОР-3 по результатам оценки достижения КПЭ.

В случае наличия в составе персональных КПЭ руководителя показателей с различной периодичностью оценки (квартал и полугодие), расчет премии за 1 и 3 кварталы осуществляется с учетом веса только квартальных показателей, т.е. К_{перс кв}необходимо скорректировать (умножить) на коэффициент отношения доли персональных КПЭ в карте КПЭ руководителя (50% для ТОР-3, 40% для ТОР-2) к суммарному весу оцениваемых квартальных показателей.

Например, в составе персональных КПЭ руководителя ТОР-3 установлены три показателя, в т.ч. два с поквартальной оценкой (с весом 15% и 20%) и один с полугодовой (15%). Тогда за 1 квартал полученную фактическую оценку по двум квартальным показателям (например, 32%) необходимо умножить на 50% / 35%, т.е. К_{перс кв}= 32% * (50% / 35%) = 45,7%.

Для отчета по персональным КПЭ за полугодие:

П_пол = К_{перс пол} * Б / 2,

где К_{перс пол} – итоговое значение коэффициента фактического достижения персональных КПЭ за отчетное полугодие с учетом веса показателей (принимает значение от 0 до 40% для ТОР-2 и от 0 до 50% для ТОР-3).

В случае наличия в составе персональных КПЭ руководителя хотя бы одного показателя с квартальной периодичностью оценки, расчет премии по итогам 1 и 2 полугодия осуществляется согласно п. 4.1.1 (т.е. расчет за 2 и 4 кварталы).

Для отчета по командным КПЭ за год (после утверждения отчета о достижении командных КПЭ):

П_год = К_ком * Б,

где К_ком– итоговое значение коэффициента фактического достижения командных КПЭ за отчетный год с учетом веса показателей.

Если оценка достижения персональных КПЭ в течение отчетного года (за квартал, полугодие) не проводилась (периодичность оценки в паспортах персональных показателей - по итогам года), расчет достижения персональных КПЭ по итогам года осуществляется по аналогичной формуле, на основе итогового значения коэффициента фактического достижения персональных КПЭ за отчетный год с учетом веса показателей.

Величина премии корректируется пропорционально времени нахождения руководителя в должности.

Стоит отметить число премируемых работников на предприятии:

· руководители второго уровня управления (ТОР-2) – заместители генерального директора, директоры филиалов и руководители структурных подразделений, непосредственно подчиненных генеральному директору;

· руководители третьего уровня управления (ТОР-3) – руководители структурных подразделений, подчиненных заместителям генерального директора;

· руководители и специалисты аппарата управления;

· работники филиалов и ОСП.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод об отсутствии премирования по выполнению показателей эффективности следующих специалистов:

· руководители, ИТР и специалисты вспомогательного производств, обслуживающий персонал;

· работники ОЭЗ;

И ввести поощрения за выполнение следующих показателей:

Работникам ОЭЗ:

· за качественное выполнение и перевыполнение производственных заданий, норм выработки за месяц;

· за бездефектное выполнение работ и сдачу продукции ОТК или производственному мастеру (руководителю) с первого предъявления;

· за выполнение особо сложных заданий;

· за обеспечение бесперебойного производственного цикла, быстрой и качественной подготовки производства, обеспечения высокого качества выполняемой работы.

Руководителям, ИТР и специалистам вспомогательного производства, обслуживающему персоналу:

· за своевременное качественное выполнение отдельных этапов и в целом НИОКР;

· выполнение большого и дополнительного объемов работ;

· активное участие и большой личный вклад в реализацию проектов НИОКР;

· выполнение особо срочных и внеплановых работ;

· активное участие в организации семинаров, выставок, конференций;

· выдвижение на Доску почета;

· выполнение разовых поручений руководства;

Исходя из предложений данной главы, можно сделать следующие выводы:

1. Предложено изменение в системе КПЭ для ТОР-менеджмента относительно показателя “Выполнение ГОЗ”.

2. Выявлены неохваченные системой КПЭ руководители ТОР-менеджмента.

3. Предложены показатели для Директора филиалов, Начальника отдела обеспечения международной и конгрессно-выставочной деятельности и Руководителя службы внутреннего аудита.

 

 

Заключение.

Проведенное исследование показало, что система оценки персонала играет важную роль в функционировании организации. Система оценки персонала необходима для эффективной работы организации в целом. Но существуют сложности в ее формировании.

В теоретической главе выпускной квалификационной работы автором были рассмотрены понятие, факторы и принципы системы оценки персонала, изучены общие аспекты системы оценки персонала, выявлены сложности в формировании системы и сделан вывод, что для формирования грамотной системы необходим высококвалифицированный сотрудник.

В аналитической части автором в качестве объекта исследования было рассмотрено дочернее предприятие Госкорпорации Роскосмос – «НПК «СПП».

Был проведен анализ предоставленной информации касательно имеющейся на предприятии системы оценки персонала. Проведен сравнительный анализ данных и выявлено падение по нескольким показателям –  коэффициент выполнения командных и персональных КПЭ (падение на 13%), корпоративные КПЭ (падение на 18%).

Выявлено, что личные ключевые показатели эффективности мало связаны с командными, и для выполнения плана по показателям необходимо одинаково сделать упор в оба направления.

КПЭ ряда руководителей не соответствуют требованиям и их необходимо пересмотреть. Также стоит отметить, что более 60-ти руководителей второго уровня руководства не охвачены системой оценки персонала.

В практической части данного исследования предложена декомпозиция системы КПЭ по выполнению ГОЗ, так как это является одной из первостепенных задач предприятия.

Рассмотрен перечень руководителей предприятия второго и третьего уровня управления, которые не охвачены системой КПЭ. Так как внедрение КПЭ на неохваченные должности должно происходить плавно, предложены варианты показателей эффективности для следующих руководителей:

1. Директора филиалов.

2. Начальник отдела обеспечения международной и конгрессно-выставочной деятельности.

3. Руководитель службы внутреннего аудита.

Была рассмотрена система премирования на предприятии и зависимость от ключевых показателей эффективности. Были выявлены должности, которые не охвачены данной системой и предложены принципы по возможному внедрению.

Таким образом, в ходе выполненной выпускной квалификационной работы была достигнута цель данного исследования, а также выполнены поставленные задачи. Предложения автора для внедрения необходимы не только для личностного роста сотрудников, но и для улучшения финансовых результатов предприятия.

 

Список использованной литературы.

1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации[Текст]. – М.: Экономика, 2010.-26-34 с.

2. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник[Текст]. / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 366-370 c.

3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала[Текст]. – СПб.: Питер, 2012.- 98-101 с.

4. Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка[Текст]: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2005.- 134-150 с.

5. Бондаренко С. А. Особенности управления персоналом[Текст]. – М.: Экономика, 2009.- 88 с.

6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие[Текст] / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. –М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 237-240 c.

7. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие.— Минск: РИВШ, 2008.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

9. Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2008.

10. Дементьева, А.Г. Управление персоналом[Текст]: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. –М.: Магистр, 2011. - 287 c.

11. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда [Текст]. – М.,2010.- 45-55 с.

12. Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации[Текст]. – СПб.: Питер, 2010. – 165-177 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом[Текст]. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 128-133с.

14. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация[Текст]: Учебное пособие. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2009.- 223-245 с.

15. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала[Текст]. – М.: Бизнесшкола «Интел-Синтез», 2005.- 62-70 с.

16. Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие[Текст]: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. – М.: РИОР, 2013. – 255-266 c.

17. Милкович, Д.Т. Система вознаграждений и методы стимулирования — М.: Вершина, 2005.

18. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом[Текст]: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом[Текст]: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – 72-85 c.

19. Минцберг, Генри. Менеджмент[Текст]: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. – М.: ЭКСМО, 2009. – 463-466с.

20. Управление персоналом[Текст]: Учеб. Пособие / Под ред. Е. Б. Моргуновой. – М.: Экономика, 2010.- 167-170 с.

21. Оучи У. Методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2009.

22. Потемкин, В.К. Управление персоналом[Текст]: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. – М.: Питер, 2010. - 128 с.

23. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основы управления персоналом[Текст]. Серия «Учебники и учебные пособия», Ростов н/Д: Феникс, 2004. 234 с.

24. Стародубов В. И., Сидоров П. И., Коноплева И. А. «Управление персоналом организации»

25. Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления[Текст]: Учебное пособие. – Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2004.- 139 с

26. Управление персоналом предприятия[Текст]: Учебное пособие для вузов \ под. ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИДАНА, 2007. – 201с.

27. Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент[Текст]: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. – М.: КноРус, 2013. - 320 c.

28. Роскосмос – корпорация космической деятельности. [Электронный ресурс]. URL: https://www.roscosmos.ru/

29. Научно-производственная корпорация "Системы прецизионного приборостроения" [Электронный ресурс]. URL: http://www.npk-spp.ru/

 

 

Приложение.

Филиал «АОЛЦ» АО «НПК «СПП»

В 2002 году для эффективной эксплуатации АОЛЦ, поддержания в рабочем состоянии, развития и модернизации построенных объектов и смонтированных систем было принято решение о создании филиала института на месте размещения Алтайского оптико-лазерного центра.

Были сформированы:

• научно-техническое отделение, для решения целевых задач Гензаказчиков с помощью наземных оптико-лазерных систем с телескопом траекторных измерений (НОЛС ТТИ);

• служба главного инженера, для обеспечения функционирования инженерных систем АОЛЦ;

• служба обслуживания пребывающих на АОЛЦ командированных лиц и обеспечения финансово-экономического функционирования филиала.

Сотрудники филиала «Алтайский оптико-лазерный центр имени Германа Степановича Титова» имеют высокую квалификацию, позволяющую работать с прецизионной техникой, эксплуатировать и дорабатывать НОЛС ТТИ, проводить натурные эксперименты.

В состав АОЛЦ входят две наземные оптико-лазерные системы (НОЛС) и объекты инфраструктуры ̶ дороги, ЛЭП, гостиница, здания центров управления и т.д.

Первая НОЛС оснащена телескопом траекторных измерений (ТТИ), имеющим диаметр главного зеркала 0,6 м. Введена в эксплуатацию в 2004 году вместе с объектами инфраструктуры. Основное назначение ̶ получение высокоточной траекторной (дальномерной и угломерной) и фотометрической информации об отечественных космических аппаратах при их выведении, развертывании и функционировании на орбитах высотой до 36000 км. Введение в эксплуатацию второй наземной оптико-лазерной системы с информационным телескопом (диаметр главного зеркала 3,12 м) намечено на 2019. год.

В настоящее время уже готовится к монтажу сам телескоп. Его масса около 100 тонн, он устанавливается на доминирующей вершине высотой 650 м в укрытии диаметром около 20 м, высотой 22 м. Телескоп позволит проводить оценку состояния конструктивных элементов, их развертывание и ориентацию аварийных космических аппаратов (КА) и уточнять конструктивные особенности, а также назначение КА любой принадлежности.