Глава 24. Проводим маркетинговые исследования

Как бы умны мы ни были, какие бы железобетонные маркетинговые конструкции ни использовали, всегда есть риск ошибиться и потерять деньги. Не ошибается только рынок (то есть живые представители целевой аудитории), потому что в здоровом бизнесе все-таки спрос определяет предложение. И так уж вышло, Сэм, что, не считая продажников, ты ближе всех находишься к этой самой целевой аудитории и плотнее всех с ней общаешься. Поэтому благородная функция маркетинговых исследований отныне возлагается именно на тебя. Для тебя лично это означает следующее...

24.1. Что тестировать:

• новые товары или услуги;

• внедрение новых сервисов;

• работу старых сервисов;

• акции и спецпредложения;

• потребительские предпочтения (чего не хватает, чего хотелось бы и т. п.);

• твои варианты.

Что из всего этого наиболее актуально именно сейчас, ты выясняешь либо у своих коллег (см. главу 2), либо опираясь на собственный опыт. Либо и то, и другое.

24.2. Как тестировать в онлайн:

• проводить опросы в социальных сетях и на форумах (в формате тестов с вариантами ответов или в формате оставляемых комментариев — все зависит от целей конкретного исследования);

• предлагать желающим пользователям тестирование альфа- и бета-версий продуктов (если речь идет об онлайн-продуктах) с обязательной последующей обратной связью;

• создавать рекламные кампании (таргетированные и контекстные) на товары и услуги, разработка которых только планируется (для выяснения потенциального спроса на основе статистики кликабельности и целевых действий); варианты, которые возможны при таком подходе, — это сбор предварительных заказов и прямое указание на проводящиеся исследования с возможностью получить бета-версию продукта.

24.3. Как тестировать в офлайн.

Здесь довольно классический набор:

• тест-драйвы;

• опросы в фокус-группах;

• доступ к альфа- и бета-версиям продуктов;

• сбор предзаказов.

24.4. Измерять или опрашивать? (Кстати, найди в Интернете историю про исследования размеров половых органов у мужчин, где в первом случае их опрашивали, а во втором — обмеривали.)

Если речь идет о предзаказах (не важно — онлайн или офлайн) — бери с пользователей деньги. Они могут говорить все что угодно, но только оплаченный счет — убедительный довод в пользу того, что продукт хорош. Лучше ты потом вернешь им деньги, чем продукт в перепроизводство.

24.5. Как часто проводить исследования.

Так часто, как возникает необходимость. Если ты считаешь, что такой необходимости у вас нет, значит, хотя бы 1 раз в месяц проводи исследование потребительских предпочтений.

24.6. Что делать с данными исследований:

• оформлять как пожелания в еженедельном и ежемесячном отчетах, а затем — отчитываться руководителю;

• доносить до сведения производственного отдела, отдела маркетинга и отдела продаж;

• исправлять то, что в твоих силах, рамках твоей компетенции и доступного бюджета.

 

Глава 25. Планируем деятельность и бюджет

25.1. Сначала о деятельности:

• планируй 90-дневными сроками (45-дневными, если спрос на ваш товар или услугу имеет ярко выраженную сезонность);

• конкретную рекламную активность (тестирование таргетированной и контекстной рекламы) планируй 7–10-дневными сроками;

• следующий период должен опираться на результаты предыдущего (в этом тебе сильно помогут твои месячные отчеты — см. п. 26.1);

• обсуждай каждый 90-дневный план сначала с от­делами продаж и маркетинга, а затем и с руководителем;

• сдавай руководителю каждый новый план деятельности с копией предварительно обсужденного «царь-листа» (это специальный документ для полноформатного контроля проектов, потому он так претенциозно и называется), при регулярном использовании он сильно поможет тебе в вопросах самомотивации; как ты уже наверняка догадался, скачать «царь-лист» нужно у меня на сайте: shcherbakovs.com/smm; ­настаиваю, чтобы ты регулярно показывал его руководителю, ведь только он непредубежденно подскажет тебе, что выбрать в качестве поощрения и наказания за ­реализацию (или нереализацию) той или иной задачи.

25.2. Теперь о бюджете:

• отлично, если у вас есть лимиты (лимит на таргетинг, лимит на работу с партнерами и т. д.), которые утвердил бухгалтер или руководитель лично и на которые ты ориентируешься;

• если у вас нет лимитов, заведи их на основании анализа затрат за последние месяц-два (если в бизнесе нет ярко выраженного сезонного фактора); чит-код к этому пункту в бухгалтерском аутсорсинге;

• используй лимит в каждом из сегментов по принципу спектра, а не луча (например, если у тебя есть $ 100 на работу с ЛОМами, не вкладывай все 100 в оплату рекламных постов; вложи 30% в приятные сувениры для них, 30% — в отправку подарочных образцов ­продукции и 40% — в оплату рекламных постов); таким образом, у тебя будет больше шансов понять, что действительно работает, а что просто пожирает бюджет;

• лимиты превышать нельзя (даже если поступило суперпредложение); исключения возможны только при условии твоей слепой веры в эффективность этого предложения и двойного благословения (от руководителя и бухгалтера одновременно);

• увеличивать лимиты можно только в тех сегментах и в отношении тех инструментов, которые самоокупаются;

• твоя задача — предложить бюджет на следующие 90 дней и аргументировать его (то есть ответить на вопрос «зачем?» по каждому пункту); второе крайне важно потому, что опираться ты будешь не на тот бюджет, который ты предложил, а на тот, который будет утвержден;

• как бы ни был оптимален и минимален бюджет, его всегда можно использовать лучше, чем он используется сейчас; читай книги из главы 28 и ищи варианты, чтобы, достигая большего, тратить меньше — там достаточно рекомендаций на этот счет.

 

Глава 26. Отчитываемся

Эту главу тебе не стоит пропускать, даже если ты фрилансер, работаешь дома под одеялом, а живых людей видишь только когда выходишь на балкон. Если же вокруг тебя есть коллектив хотя бы из 1 человека и уж тем более прямой начальник — что называется «must read» (то есть — читать обязательно).

26.1. Формы отчетности.

Их у нас будет 3:

• ежедневная (заполняется в exel-файле по шаблону максимум за 5 минут);

• еженедельная (заполняется в том же exel-файле по шаблону); кроме того, и это очень важно, — каждый понедельник ты должен вывешивать отчет за прошлую неделю над своим рабочим столом как публичный манифест своей эффективности; нужно, чтобы его могли просмотреть и проходящий мимо начальник, и коллега из другого отдела, и даже клиенты; я не шучу — это очень важно;

• ежемесячная (и опять-таки тебе поможет exel-файл с шаблонами) — с ней ты будешь ходить отчитываться к руководителю;

• четвертый пункт (да, я обманул тебя) — годовая отчетность (ее ты точно без месячной не осилишь); но это будет еще не скоро, поэтому не переживай; просто, как гласит народная мудрость, «делай что должен, и... даже больше».

Ну а теперь самое приятное — тот самый exel-файл (в котором содержатся все 3 отчета сразу) можно и, скажем прямо — даже необходимо, скачать у меня на сайте: shcherbakovs.com/smm. Все бесплатно, при этом суммарные показатели считаются автоматически, что сильно облегчает жизнь.

26.2. Бизнес-показатели.

Какие бы книги ты ни читал и откуда бы бланки отчетности ни скачивал, есть набор-минимум, который наверняка очень интересен твоему руководителю (то есть речь идет о ежемесячном отчете):

• денег потрачено (на таргетированную рекламу, контекстную рекламу, посев, мониторинг отрасли, плюшки для партнеров...);

• денег заработано (если эта информация тебе до­ступна);

• получено заказов из социальных сетей (в том числе — блогов, форумов и т. д.);

• получено контактов из социальных сетей (разумеется, речь идет о «теплых» клиентах, так или иначе выразивших заинтересованность в ваших товарах или услугах);

• ROI (упрощенно рассказываю, как считается: чистую прибыль за период времени делишь на сумму затрат за тот же период; если число получается больше единицы — все хорошо, бюджет можно и нужно увеличивать, если меньше — что-то ты делаешь не так; впрочем, твой руководитель наверняка знает, что такое ROI и с чем его едят); единственное — очень важно указать не просто прибыль, а именно чистую прибыль (для этого нужно от всего заработанного отделом объема денег отнять себестоимость с учетом не только себестоимости товара, но и доставки, оплаты работы сотрудников отдела, пропорциональных затрат на аренду офиса, коммунальное обслуживание и т. д.); кстати, в том файле, который ты, я надеюсь, уже скачал, ROI считается автоматически.

26.3. SMM-показатели.

Здесь могут быть вариации, в зависимости от задач, которые перед тобой ставятся, но самые главные показатели следующие:

• прирост количества подписчиков в сообществах;

• прирост количества целевых действий («лайки», комментарии, перепосты, посещение необходимых страниц сайта или сообщества);

• прирост количества партнеров (в том числе ЛОМов);

• действия, совершенные с партнерами, и их результат (для того чтобы по каждому партнеру можно было отследить результат, каждого партнера нужно маркировать);

• прирост количества упоминаний (на основании мониторинга социальных медиа и СМИ);

• средний показатель CTR по каждой из кампаний (плюс верхний-нижний показатели в масштабах месяца).

26.4. Свежие идеи.

Занимаясь SMM хотя бы с половиной возможной отдачи и искренности, ты неизбежно будешь ловить инсайты и порождать хорошие идеи. А с учетом того, что социальные сети развиваются с огромной скоростью, внедрение этих идей, что называется, «на лету» становится буквально жизненной необходимостью. Поэтому:

• в еженедельном отчете обязательно должен быть заполненный пункт: «предложения по улучшению деятельности, идеи, пожелания»;

• в ежемесячном отчете пункт может быть один, а предложений должно быть как минимум 4 (если больше — отлично);

• если ты сам внедрил нечто новое между двумя отчетными периодами, в месячном отчете это должен быть пункт с ответом на вопросы: «что?» и «зачем?».

26.5. Если ты возглавляешь SMM-отдел:

• итоговая (месячная и годовая) отчетность должна учитывать суммарный эффект отдела по каждому из показателей;

• еженедельные отчеты каждого из сотрудников ­отдела в обязательном порядке должны вывеши­ваться в публичный доступ (над рабочим столом, или на дежурном флипчарте, или как вы там придумаете).

26.6. Форма сдачи отчетов.

Ежемесячный и ежегодный отчет ты:

• высылаешь руководителю на e-mail по меньшей мере за 1 день до обсуждения;

• в день обсуждения — распечатываешь и отправляешься к руководителю говорить по каждому интересующему его пункту.

Важно: день обсуждения утверждается либо раз и навсегда (например, каждая последняя пятница месяца), либо каждый раз заново (например, «давай завтра»). Приоритетнее, конечно, первый вариант, потому что общеизвестно, что «завтра» — понятие растяжимое.

26.7. Срок жизни отчета.

Нет никакого срока жизни — они должны жить условно вечно. Еженедельные отчеты после удаления их со стены можешь выбрасывать, только перепроверив сохранность электронных версий. Любые отчеты (в том числе дневные) должны быть доступны в любой необходимый момент. Про месячные и годовые — я вообще молчу.

Поэтому отчеты хранятся на диске D/допиши нужное/.

26.8. Бонусы.

Чтобы еще немного облегчить себе жизнь, прямо сейчас иди и скачай формы для «клиентской базы» и «партнерской базы» (если у тебя их все еще нет) со все той же страницы моего сайта: shcherbakovs.com/smm. Как ты понимаешь, теперь все коммуникации с клиентами и партнерами — строго под запись.