Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Разрешение конфликтов и ситуаций преследования
Конфликты в компании могут возникать по целому ряду причин: разногласия при выполнении задач, перемены, простое непонимание, сознательные злонамеренные действия и т. п. Чтобы разрешить конфликт и пресечь недопустимое поведение, компании должны четко формулировать свои ожидания – только тогда сотрудники будут точно представлять, что допустимо, а что нет. Точно определив границы допустимого и недопустимого поведения, а также последствия за нарушения этих границ, руководство компании должно донести свою точку зрения до сотрудников. Руководители должны показывать личный пример позитивного поведения и поощрять подобное поведение в подчиненных. Это позволит создать справедливую атмосферу и избежать конфликтов. Физическое насилие, сексуальные домогательства, вербальные оскорбления или унижающие достоинство замечания, связанные с полом, возрастом, расовой принадлежностью, религией, сексуальностью или инвалидностью, – вот явные примеры недопустимого поведения. Однако порой преследование проявляется в более тонкой форме – например, сокрытие важной для работы информации, дискриминация при распределении работы, отказ в вознаграждении и признании также можно считать формой преследования. Некоторые виды работ – службы экстренной помощи, охранные службы, службы разбора жалоб – связаны с неизбежными конфликтами и даже преследованием со стороны клиентов и населения. Компании должны учитывать потребности клиентов и создавать адекватные стандарты поведения. Руководство должно однозначно дать понять, что определенное поведение абсолютно недопустимо. Когда ожидания сформулированы, важно создать атмосферу, в которой недопустимое поведение будет выявляться и пресекаться. Меры наказания следует избирать от степени серьезности поведения. Обычные разногласия и недопонимание можно решить, просто обсудив ситуацию, но если замечания или инцидент умышленно несли оскорбительный смысл, необходимы более решительные действия. В некоторых случаях необходимо формальное посредничество между сторонами. Более серьезные проблемы решаются с помощью официальных дисциплинарных мер – необходимо провести независимое расследование фактов и поступков, после чего вынести официальное вербальное или письменное решение и довести его до всех сторон конфликта. Когда недопустимое поведение перерастает в криминальное (например, физическое насилие), необходимо привлекать полицию или иные юридические институты.
Социальная защита
Компании должны не только сформулировать четкие ожидания и методы борьбы с недопустимым поведением, но еще и создать службы поддержки сотрудников. Как мы уже узнали, хорошие руководители всегда проявляют гибкость и поддерживают тех, кто испытывает сильный стресс. И при этом неважно, связан ли стресс с работой или личной жизнью. Мы уже говорили о том, что в определенных сферах деятельности, где велика опасность возникновения заболеваний, связанных со стрессом, необходимо обеспечить сотрудникам дополнительную поддержку. Помимо внутренней поддержки, многие компании обеспечивают своим сотрудникам доступ к внешним службам поддержки и консультирования. Обычно это бывают горячие линии или контактные телефоны, где сотрудники могут конфиденциально обсудить свои проблемы с теми, кто не связан с их компанией и руководством. В таких службах можно получить конкретный совет по решению проблемы или узнать, куда еще можно обратиться. Обычно такие службы поддержки консультируют по психологическим вопросам, проблемам здоровья и благосостояния, юридическим и финансовым вопросам.
Матрица показателей производительности и поведения
Ваши сотрудники должны точно понимать, что могут рассчитывать на поддержку, и знать, куда обратиться в случае необходимости. Кроме того, важно обеспечить максимальную конфиденциальность.
Управление поведением
Поведение может оказать такое же влияние на успех компании, как и любой другой фактор. Следовательно, очень важно управлять им точно так же, как и другими процессами или результатами. Руководители должны обеспечить постоянную, объективную обратную связь с подчиненными. Люди должны знать, как оценивается их работа и поведение. Руководители не должны бояться дисциплинарных действий – в том числе и взысканий, связанных с недопустимым поведением. Даже если человек добился прекрасных результатов в работе (например, менеджер по продажам, получивший вдвое больше заказов, чем его коллега), это не дает ему права вести себя недопустимым образом. Если его поведение несовместимо со стандартами, принятыми в компании, то его увольнение – шаг не просто правильный, но еще и неизбежный. Без него коллеги вздохнут свободнее и быстро смогут заполнить возникшую пустоту. Очень часто выясняется, что менеджер, позволявший себе недопустимое поведение, присваивал чужие заслуги, и ущерб от его ухода вовсе не так велик, как могло бы показаться.
В двух организациях, где мне довелось работать, использовалась матрица показателей – весьма эффективное средство, позволявшее эффективно распределять зарплаты и премии. Такая матрица дает возможность оценить сотрудников по достигнутым ими результатам и поведению, позволяет провести содержательную дискуссию и принять срочные меры, если в какой-то сфере выявлены серьезные проблемы.
Резюме
Сегодня мы поговорили о важной роли поведения на рабочем месте и о способах эффективного влияния на него. Мы обсудили эксперименты Милграма и Зимбардо, которые убедительно показали, что авторитет и власть оказывают серьезное влияние на поведение. Мы узнали, что культура страха и обвинений порождает ложь и попытки скрыть проблемы, которые из-за этого перерастают в серьезные трудности. Вы узнали, как справедливая культура помогает своевременно выявлять и решать проблемы путем адекватного вмешательства и реагирования со стороны руководства. Мы обсудили различные формы конфликтов, преследования и домогательств. Некоторые из них более очевидны, другие – менее. Люди, занимающиеся определенными видами работ, в большей степени подвержены влиянию поведения окружающих. Мы поговорили об основных принципах борьбы с недопустимым поведением и поддержки сотрудников. Вы должны были понять решающую роль руководства в задании стандартов поведения. И наконец, мы обсудили тот факт, что ожидания, связанные с поведением, относятся ко всем без исключений. Поведение следует оценивать точно так же, как и реальные, материальные результаты работы.
Вопросы (Ответы приведены в конце книги) 1. Какой из перечисленных ниже видов поведения не входит в число тех трех разновидностей, о которых говорилось в начале этой главы? a. Уверенный ❏ b. Покорный ❏ c. Провокационный ❏ d. Агрессивный ❏
2. Какие особенности характерны для уверенного поведения? a. Уважение к окружающим, высокая оценка себя и других, четкость речи, открытость и честность ❏ b. Нападки на других, высокая самооценка и принижение других, приказной и обвинительный тон ❏ c. Уступчивость, низкая самооценка, высокая оценка других, медлительность, извиняющийся тон ❏ d. Ничего из вышеперечисленного ❏
3. Какая форма поддержки необходима человеку, демонстрирующему покорное поведение? a. Воспитание уверенности ❏ b. Обучение умению оценивать влияние собственного поведения ❏ c. Курсы самообороны ❏ d. Официальные дисциплинарные меры ❏
4. Что показывают нам эксперименты Милграма и Зимбардо? a. Студентами легко манипулировать ❏
b. Люди, наделенные властью, делают то, что должно быть сделано для достижения необходимых результатов ❏ c. Авторитет и ситуация могут в значительной степени повлиять на поведение ❏ d. Ничего из вышеперечисленного ❏
5. Каковы ключевые элементы справедливой культуры? a. Дисциплина и наказания ❏ b. Взаимное доверие, признание права на ошибку ❏ c. Отсутствие обвинений ❏ d. Поощрение доносительства на своих коллег ❏
6. Какие действия можно считать преследованием? a. Физическое насилие ❏ b. Сокрытие важной информации, несправедливое распределение обязанностей ❏ c. Оскорбительные замечания, связанные с полом, расовой принадлежностью, сексуальной ориентацией или религией ❏ d. Все вышеперечисленное ❏
7. Что из нижеперечисленного не поможет разрешить конфликт на рабочем месте? a. Тренинг или посредничество ❏ b. Дисциплинарные меры, вербальные или письменные предупреждения, увольнение ❏ c. Перевод жертв преследования в другие отделы ❏ d. Уведомление полиции или иных юридических институтов о произошедшем ❏
8. Что из нижеперечисленного не играет важной роли для службы поддержки сотрудников? a. Оценка наиболее адекватных услуг по удовлетворению потребностей сотрудников ❏ b. Информация о доступных услугах ❏ c. Информация о тех, кто воспользовался услугами ❏ d. Удобные средства доступа к услугам поддержки ❏
9. Как руководство должно бороться с теми, кто показывает хорошие производственные результаты, но при этом ведет себя недопустимым образом? a. Официально предупредить о недопустимости поведения; уволить, если изменений не последует ❏ b. Повысить ❏ c. Перевести на другую должность или в другой отдел ❏ d. Ничего из вышеперечисленного ❏
10. Какие действия руководства неприменимы к тем, кто демонстрирует адекватное поведение, но при этом показывает плохие производственные результаты? a. Понимание причин плохих результатов ❏ b. Повышение ❏ c. Перевод на другую работу, более соответствующую навыкам ❏ d. Наставничество или тренинг ❏
Пятница Управляем переменами
Перемены – основа современной жизни, и их темп с каждым годом все увеличивается. В профессиональной среде перемены могут происходить на корпоративном уровне – сокращение, слияние, приобретение, приватизация, замена штатных сотрудников наемными, демографические сдвиги. Перемены могут происходить на профессиональном уровне – появление нового оборудования, изменение графика работы, реакция на современные требования.
Об управлении переменами можно написать целую книгу – уже написаны сотни, а то и тысячи томов, не говоря уже о бесчисленных миллионах статей в интернете. В этой главе мы сосредоточимся на человеческом факторе перемен. Мы поговорим о том, как понимание человеческих реакций на перемены может привести к повышению производительности и снижению стресса для руководства и сотрудников. Мы узнаем о неписаных психологических контрактах между руководством и сотрудниками, поговорим о том, почему люди сопротивляются переменам. Мы обсудим некоторые модели перемен, разберемся в том, как сотрудничество с акционерами приводит к пониманию необходимости перемен. Мы разберемся в том, как учет взглядов и точек зрения тех, кого перемены затронут, помогает находить лучшие решения, улучшить моральный климат, облегчить процесс осуществления перемен и добиться долгосрочных результатов.
Сопротивление переменам
Спросите себя, почему мы сопротивляемся переменам. Возможно, из-за страха перед неизвестностью, боязни потерять привычную безопасность. Кто-то сопротивляется переменам из стадного чувства. А кто-то не уверен в том, что перемены будут полезны, и не видит в них никаких преимуществ для себя. Возможно, задуманные перемены слишком глобальны, и люди не верят в их эффективность – ведь многие перемены закончились ничем. Все это совершенно нормально и понятно. Но руководители часто недооценивают силу подобных чувств, пытаясь навязать предопределенные решения и временные рамки, взятые буквально ниоткуда. Когда речь идет о переменах, большинство руководителей тратит 10 % усилий на «продажу» проблемы и 90 % – на «продажу» решения. Однако, если проблема непонятна, не следует рассчитывать на то, что понятным будет ее решение.
Психологический контракт
Психологический контракт – это неформальное, неписаное соглашение, складывающееся между организацией или работодателем и работниками. Такой «контракт» включает в себя определенные обязательства, основанные на опыте и будущих ожиданиях. Концепция психологического контракта особенно важна в моменты организационных перемен, в частности при переходе из общественного в частный сектор. Психологический контракт помогает нам понять реакцию работников и спланировать свои действия. Писатель-футурист Жаме Кассио начал разрабатывать сценарии будущего в 90-е годы. Он считает, что тенденции бизнеса изменятся в соответствии с рыночными условиями, требованиями глобализации и конкуренции. Он считает, что перемены вызовут сдвиг в психологическом контракте, который привязывает работников к организации.
Таблица 6.1 Изменения в психологическом контракте сотрудников
Перемена как переход
Чтобы понять, как перемены влияют на людей, давайте рассмотрим несколько моделей. Одну из них предложил Курт Левин в 1947 году. Хотя с того времени мир значительно изменился, большинство других моделей опиралось на основы именно этой теории. Курт Левин выделил три этапа перемен: 1. Снятие закрепления – подготовка организации и сотрудников к переменам, мотивация и принятие решений. 2. Изменение или переход – внедрение нового метода, освободившиеся от закрепления люди принимают новые подходы. 3. Закрепление – установление новой стабильности.
В середине 90-х годов был достигнут значительный прогресс в области управления переменами. Основной причиной этого стало недовольство крупных корпораций, которым никак не удавалось добиться эффективных перемен. Психологи сосредоточились на человеческом аспекте перемен, а не на тех методах, которые использовались ранее. Уильям Бриджес разработал альтернативную трехшаговую модель описания перехода.
Три этапа перехода
1. Первый этап – это завершение, готовность людей отпустить старое. Очень важно добиться согласия и «продать» перемены, понять их воздействие и помочь людям примириться с утратой. 2. Второй этап – нейтральная зона. На этом этапе новый метод еще не внедрен, и некоторые все еще работают по-старому. Для подтверждения прогресса и преодоления сопротивления необходима реорганизация и подкрепление перемен. 3. И наконец, начинается этап новых начинаний, то есть реальное начало перемен. Для умелого направления процесса необходимы силы и средства. Любые успехи должны быть адекватно вознаграждены.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-10-24; просмотров: 152; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.173.78 (0.042 с.) |