Стандартизация облегчает дальнейшее усовершенствование

 

В компании понимают, что стандартизация рабочих процессов имеет огромное значение для постоянного совершенствования. Любые отклонения от стандартной процедуры расцениваются или как ее усовершенствование и повышение эффективности, или же как сбой, который нужно устранить. В любом случае существующий стандарт будет улучшен. Менеджеры Toyota руководствуются словами Генри Форда, утверждавшего, что сегодняшняя стандартизация — это фундамент для завтрашних усовершенствований. Самый популярный в Toyota механизм согласования решений между заинтересованными сторонами — отчет, составленный на листе формата A3. Форма отчета была разработана для того, чтобы в нем можно было отразить существующую ситуацию, зафиксировать рацпредложение, описать ожидаемые преимущества и изменения, происшедшие после его внедрения, этапы реализации, механизмы контроля и график. И все это следовало уместить на одной-единственной странице (чтобы ее легко можно было размножить и распространить). Отчет рассылается для ознакомления всем заинтересованным сторонам, они дают свои отзывы, и на их основе отчет корректируется, после чего руководство утверждает окончательную версию. Отчет A3 заменяет собой обычные для традиционных компаний спускаемые сверху директивы, которые обязаны выполнять менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Этот новый коммуникационный механизм позволяет всем участникам того или иного процесса обмениваться мнениями, гарантирует быструю реализацию согласованного решения и эффективность вносимых изменений.

Важность последовательности

Последовательность, пожалуй, самый надежный показатель успеха компании из крайне конкурентной автомобильной отрасли, и мало кто из ее игроков был так последовательно успешен, как Toyota. В 2003 г. компания, не прибегая к слияниям и поглощениям, обогнала Ford и заняла второе место по продажам автомобилей в мире. В 2007-м она сможет уже потягаться за пальму первенства с General Motors. Подобные результаты соответствуют философии непрерывного совершенствования. Toyota успешно внедрила их также на своих предприятиях в Северной Америке, Европе и других регионах, разных в географическом и культурном отношении. Более того, долгосрочный успех созданного ею в партнерстве с GM совместного предприятия New United Motors Manufacturing Inc. показывает, что «метод Toyota» можно применять не только на новых, но и на существующих предприятиях. У других автопроизводителей бывают полосы успеха и неудач, но Toyota всегда преуспевала именно потому, что полагалась на эти пять принципов.

Заключение

 

Итак, в заключении хотелось бы отметить, что создание эффективной корпоративной культуры возможно только тогда, когда:

— существует четкое видение направления движения организации;

— топ-менеджмент активно привержен новым ценностям и осознает необходимость перемен;

— руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;

— культурные перемены должны поддерживаются всеми существующими системами в организации;

— создана команда единомышленников.

Таким образом, мы видим, что формирование корпоративной культуры – это непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс — увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Как цемент связывает между собой кирпичи и делает прочными стены дома, так выстроенная осознанно корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает прочной и долгоживущей организацию. Специалисты-практики всего мира подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Список использованной литературы

1. Демин Д. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити, 2010.- 356

2. Емельянов Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.: Омега-Л, 2008. – 168с.

3. Иванов М.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.- СПб.: Питер, 2002. – 248с.

4. Кондратьев В.В.Корпоративная культура и лидерство / Кондратьев В.В. – М.: Эксмо, 2006. -160 с.

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.

6. Орлова Е. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. –М.: Норма,2007.-287 с.

7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питер, 2007. – 256 с.

8. Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.

9. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции/ Храброва А. И. - М.: Альпина, 2005. - 198 с.

Приложения

 

Таблица №1

Toyota лидирует по важнейшим показателям
Показатель	Показатели отрасли	Показатели Toyota
Коэффициент использования мощностей	75-85%	95-98%
Объем запасов сырья и материалов	3-7 дней	2-4 часа
Готовая продукция	2-3 дня	1 день
Эффективность труда	70-80%	90-95 %
Пропуск работы	6-7%	2-3%

 

Таблица №2

Управленческая культура Toyota основана на пяти ключевых элементах.
Долгосрочная философия	Принести пользу обществу в целом - одна из основных задач основателей и нынешних руководителей компании Toyota.
Участие менеджмента	Менеджеры лично изучают проблемы на месте, что способствует непрерывному обучению персонала.
Роль руководителя	Руководители выполняют роль учителей и наставников, становятся образцом для подражания
Обеспечение высокой эффективности	Высокие целевые показатели спускаются с верхних уровней на нижние. Поддержка и инициативы, необходимые для достижения целей, поступают от рядовых сотрудников.
Стандартизация процессов	Управление с помощью детализированных стандартизированных процедур. Решения об усовершенствованиях принимаются на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов A3,в которые заносятся все рационализаторские предложения.

 

Таблица №3

Менеджеры бросают вызов
Ключевые убеждения	Роль менеджеров
- Возможности для улучшения безграничны	-Вырабатываются новые идеи, которые помогают достигать результатов и развивать сотрудников
- Лучшие решения могут найти рядовые сотрудники	-Помогают сотрудникам и обучают их
-Сложность задач свидетельствует об уважительном и внимательном уважении сотрудников	-Воспитывают членов своих команд и внешних партнеров
-Сложные задачи вынуждают искать нестандартные подходы	-Приветствуют новаторские идеи, но подробно обсуждают их перед реализацией
-Сложные задачи дают уверенность в своих силах	-Отмечают достижения сотрудников

 

Размещено на Allbest.ru