Стан управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

 

Підприємство має договірні стосунки із відомими в Україні та інших країнах постачальниками продукції народного споживання. Порівняльна характеристика основного асортименту продукції та послуг ТОВ «Місто» за постачальниками за 2008 - 2010 роки наведена у табл. 2.6. Основні постачальники продукції, збутом якої займається підприємство:

. Colgate Palmolive Ukraine (Colgate, Palmolive, Lady speed stick, Mennen).

. Смайл Сервис (Фрекен Бок, Никколс, Ipek, Uni).

. Корпорація «Ольвія - імпорт» (біжутерія, м’які іграшки, посуд).

. Орикол (Clorax, парфумерія Adidas).

. Chertch & Dwaite (Naer, FemFrеsh, Arm&Hummer, PearlDrops, Sholl).

. Корпорація «SCА» (Libero, Libress, Zewa).

. СП «Екмі колор» (краски для волосся, лаки, та ін.).

. Фабрика «Комбі», та інші (Regular, Елитан, Стайл).

До 2009 року підприємство працювало ще з такими постачальниками:

. ТОВ «Еколан», ТОВ «Юнілевер Україна», СП «Маспекс» (чаї, кава, сухі напої)

. ТОВ «Калінка», ТОВ «Фора - Фарм», АО «Ефект», АО «Свобода» (косметичні засоби догляду за шкірою).

 

Таблиця 2.6

Порівняльна характеристика основного асортименту продукції та послуг ТОВ «Місто» за постачальниками за 2008 - 2010 р.

Перелік основних видів товарів, за постачальниками	Наявність товару, %
	2008р.	2009р.	2010р.
1	2	3	4
1. Colgate Palmolive Ukraine	28,95	30,41	31,31
2. Смайл Сервис	14,37	15,48	19,16
3. Ольвія - імпорт	16,22	16,48	16,97
4. Орикол	7,8	7,82	7,81
5. Chertch & Dwaite	1,2	1,54	1,40
6. SCА	10,21	11,03	10,72
7. Екмі колор	13,9	14,85	11,47
8. Комбі	2,35	2,39	1,16
9. Еколан, Юнілевер Україна, Маспекс (чаї, кава, сухі напої)	1,9	-	-
10. Калінка, Фора - Фарм, Ефект, Свобода (косметичні засоби догляду за шкірою).	3,1	-	-

 

Товариство змушене було відмовитися від подовження договірних стосунків із постачальниками, що пропонували косметичні засоби догляду за шкірою (ТОВ «Калінка», ТОВ «Фора - Фарм», АО «Ефект», АО «Свобода») через непродуману ринкову політику виробників. Ці виробники не вважали за потрібне мати договірні стосунки на ринку Запорізької області з ексклюзивним виробником. Вони вирішили займатись посиленим збутом товарів, постачаючи свою продукцію одночасно декільком фірмам - дистриб’юторам і укладаючи із усіма бажаючими мережами магазинів окремі договори.

Таким чином, маркетингові зусилля по просуванню продукції неможливо було спрогнозувати в результаті і хоча продукції мала попит у населення і приносила прибутки, рівень прибутків від її продажів постійно і суттєво знизився к 2008 р. Кожне підприємство, при бажанні, могло укласти прямий договір постачання продукції із постачальниками. Це, звичайно, добре для торговельних підприємств і знижує їх витрати. Але для дистриб’ютора це було неприпустимо також тому, що створювало прецедент для інших постачальників.

Договірні стосунки з постачальниками чаїв, кави, сухих напоїв (ТОВ «Еколан», ТОВ «Юнілевер Україна», СП «Маспекс») були припинені через вимоги законодавства щодо особливих умов зберігання та постачання піщевої продукції. Для продовження роботи з ними необхідно було б мати окремі склади, окремо здійснювати постачання продукції, а це підвищувало собівартість продукції до такої, що робило її збут майже нерентабельним при великих зусиллях менеджерів і великих обсягах продаж продукції. Не маючи коштів на організацію, фактично, окремого складу і його функціонування, та враховуючи високий рівень конкуренції у цьому секторі ринку і необізнаність фірми у цій сфері діяльності, від продовження контрактів відмовились.

У 2009 р. трудові ресурси, що звільнились при скороченні напрямків діяльності підприємство, було підключено до роботи інших продуктово-маркетингових бригад, що спричинило зростаня продуктивності останніх і, зокрема, прибутків компанії. Але у 2010 р. підприємство здійснило перегляд своєї кадрової політики і вирішило звільнити частину супервайзерів і торговельних агентів, зо можна побачити з табл. 2.7. Зниження кількості висококваліфікованих робітників неминуче вплинуло на рівень рентабельності підприємства, знизивши його.

Таблиця 2.7

Порівняльна характеристика збутової діяльності ТОВ «Місто - Д» за виробниками за 2008 - 2010 рр., за маркетинговими продуктовими бригадами, тис. грн.

№ бригади	Виробник	Доля у річному товарообігу підприємства на
		31.12.07.			31.12.08.			31.12.09.
		тис. грн.		%	тис. грн.		%	тис. грн.		%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.	Colgate Palmolive Ukraine	4647,55	4647,55	30,40	5469,51	5469,51	30,41	6194,53	6194,53	31,31
2.	Смайл Сервис: - Фрекен Бок, - Никколс, - Ipek, - Uni.	1619,7 - 421,15 278,34	2319,19	15,17	1792,4 - 501,61 490,21	2784,22	15,48	2101,44 380,12 738,67 570,48	3790,71	19,16
3.	Ольвія - імпорт.	2326,83	2326,83	15,22	2964,08	2964,08	16,48	3357,43	3357,43	16,97
4.	- Орикол - Chertch & Dwaite.	1225,82 119,52	1345,34	8,8	1453,19 230,29	1683,48	9,36	1554,13 368,02	1922,15	9,21
5.	- SCА - Екмі колор -Комбі, і ін.	1575,05 2106,4 403,23	3884,68	25,41	1979,54 2546,67 558,40	5084,61	28,27	1784,65 2241,9 593,13	4619,68	23,35
6.	- Еколан - Юнілевер - Маспекс	84,15 79,02 127,3	290,47	1,9	-	-	-	-	-
7.	- Калінка -Фора-Фарм - Ефект - Свобода	113,09 69,1 134,51 157,23	473,93	3,1	-	-	-	-	-
Разом:		15288,0	15288,0	100	17985,9	17985,9	100	19784,5	19784,5	100

 

На теперішній момент з метою управління маркетинговою діяльністю створено п’ять так званих продуктових груп, що керуються супервайзерами. По них і згруповані постачальники продукції. Майже у кожній продуктовій бригаді є мерчедайзер, в обов’язки якого входить аналіз продажів товарів ввіреного йому виробника продукції, забезпечення належного представлення його на полицях торговельних підприємств, порівняно з товарами конкурентів. Наведено табл. 2.7, в якій наводиться порівняльна характеристика організації маркетингового управління збутом продукції ТОВ «Місто - Д» за 2008 - 2010 рр., за маркетинговими продуктовими бригадами. Аналізується доля реалізованої продукції у річному товарообігу підприємства в динаміці.

Як показує аналіз, загальний обсяг продажу 2009 р. збільшився порівняно з базовим 2008 р. усього на 2,9%. Це свідчить про непродуману маркетингову політику, відсутність чітко організованої маркетингової служби, та відсутність чіткої виваженої товарної стратегії. З наведених даних слідує, що перший постачальник - Colgate Palmolive Ukraine займає найсуттєвіше та стабільне становище у товарообігу - десь в районі 30%, обсяг продажів постійно зростав. Наведемо порівняльні діаграми обсягів продажу товарів, що пропонує ТОВ «Місто - Д», за фірмами - постачальниками.

 

Рис. 2.2. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Colgate Palmolive Ukraine у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

 

Обсяг продукції по Смайл Сервіс склав 15,17% на 31.12.07 р., майже не змінився у 2009 р. - 15,48% і зріс до 19,16% на 31.12.09 р. за рахунок розширення асортименту маркою Никколс, динаміка даних спостерігається на діаграмі на рис. 2.3. Обсяг продукції за третьою бригадою по підприємству «Ольвія», як видно на рис. 2.4. майже незмінний у 2009 - 2010 рр. (16,48% і 16,97% відповідно) і зріст продаж лише у 2009 р., на 1,26% порівняно із 2008 р. За четвертою групою, як видно з рис. 2.5., таке ж становище на ринку - з 9,36% у 2009 р. і 9,21% у 2010 р і зріст з 8,8% у 2008 р.

 

Рис. 2.3. Динаміка обсягів продажу товарів Смайл Сервіс у 2008 - 2010 рр., тис. грн., враховуючи торговельні марки Никколс, Ipek, Uni.

Рис. 2.4. Динаміка обсягів продажу товарів «Ольвія - імпорт» у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

 

Рис. 2.5. Динаміка обсягів продажу товару «Орикол» у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

 

Обсяг продажу товарів фірми «Орикол» у 2009 р. зростав, у 2010 р. зростання майже припинилося. Така ж ситуація і з товарами постачальника SCA (рис. 2.7.). Обсяг продажів склав 1554,13 тис. грн., що видно з діаграми на рис. 2.5. Але продаж товарів «Chertch&Dwaite»у 2008 - 2010 рр. невпинно зростав (рис. 2.6.)

2

Рис. 2.6. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Ltd «Chertch&Dwaite»у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

 

Рис. 2.7. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Ltd «SCА»у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

Рис. 2.8. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника ТОВ «Екмі», ТОВ «Комбі», та ін. у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

 

По п’ятій маркетинговій бригаді обсяг збуту товарів у долі сумарного товарообігу зріс з 25,41% у 2008 р. до 28,27% у 2009 р. Але у 2010 р. зменшився суттєво з 28,27% на 31.12.08 р. до 23,35% на 31.12.07 р. Обсяг продажу товарів постачальників Ltd «SCA», ТОВ «Екмі» (рис. 2.8.), ТОВ «Комбі», та інших у 2008 - 2010 рр. було зменшено у зв’язку із кадровими перестановками, коли наприкінці 2009 р. було звільнено додатково працювавши в цій бригаді супервайзера і марчедайзера, а діяльність за постачальниками у цій бригаді об’єднати під керівництвом одного менеджера. Динаміка даних обсягів продаж по бригадам наведена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Динаміка обсягів сукупного продажу товарів, за продуктово-маркетинговими бригадами, у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

 

Підприємство помилково вважало недоцільним розвивати діяльність дрібних споживачів через невеликий обсяг збуту товарів у порівнянні з іншими. Внаслідок цієї політики підприємство у товарообігу за аналізує мий період втратило 464,93 тис. грн. загального товарообігу.

В цілому можна сказати, що хоча через зменшення обсягу напрямків і перегрупування у 2009 р. і спостерігалося зростання обсягів продажу деяких товарних груп, але у 2010 р. цей процес уповільнився із звільненням працівників, яких підприємство вважало зайвими. Це свідчить про те, що зростання прибутків підприємства у 2009 р. при зниженні обсягів робіт є наслідком наявності більшої кількості кадрів.

Вищесказане підтверджує дані, отримані шляхом опитування експертів, про недостатність кваліфікації працівників торговельного відділу у сфері маркетингу. Не дивлячись на деяке збільшення загального рівня освіти працівників підприємства, суттєвих змін у структурі та обсягах збуту це не принесло.

Разом із аналізом збутової діяльності підприємства, проаналізуємо його структуру. Товариство з обмеженою відповідальністю «Місто - Д» має організаційну структуру, що зображена на рис. 2.1. Організаційна структура - це сукупність відділів та служб, що займаються побудуванням та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою та реалізацією управлінських рішень по виконанню бізнес-плану, інноваційного проекту.

Організаційна структура ТОВ «Місто - Д» планувалася, як структура, побудована на географічному принципі, та продуктова внутрішньо. Але структура є невпорядкованою. В структурі порушені багато принципів управління, аналіз цього наведено нижче. Відомо, що в залежності від ступеню формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічні і органічні структури. Організаційну структуру ТОВ «Місто - Д» можна віднести до ієрархічних структур, що характеризуються:

а) високим ступенем горизонтального диференціювання;

б) жорсткими ієрархічними зв'язками;

в) регламентом обов'язків служби;

г) високим ступенем формалізації;

д) формалізованими каналами комунікації;

е) централізованим прийняттям рішень.

Як слідує із наведеної організаційної структури підприємства, в організації немає ані маркетингового відділу, ані відповідального за управління маркетинговою діяльністю фахівця. У межах своєї продуктово-маркетингової бригади аналіз продажів, витрат і інших даних вимушені робити супервайзери, але цього явно недостатньо.

Проведемо аналіз ефективності виконуваних функцій працівників підприємства, пов’язаних із управлінням та здійсненням маркетингової діяльності. Характеристика функціональних обов’язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності підприємства.

. Директор. Генеральний директор. Керує підприємством, координує роботу заступника директора, разом з ним керує роботою торгового відділу. Укладає угоди з постачальниками, координує роботу філій (Запорізької та Мелітопольської), контролює планування асортименту. Розробляє генеральну стратегію підприємства, маркетингової та товарної стратегій і контроль їх. Розробляє товарну, маркетингову, збутову політики. Контролює плани проведення та порядок проведення маркетингових акцій підприємства. Керує фінансовою політикою підприємства.

. Заступник директора. Керує і координує роботу відділів торгівлі, бухгалтерії, механіків, складу, секретаріату. Розробка, реалізація та контроль маркетингової та товарної стратегій. Стратегічні рішення в галузі збуту, маркетингової та асортиментної політики. Ставить цільові завдання підлеглим відділам та координує їх виконання. Координує постачання товарів, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах. Приймає учать у плануванні асортименту, у розробці генеральної стратегії підприємства, забезпечує відкриття нових філій і подальший розвиток регіональної мережі. Участь у укладанні угод, переговорах, планування і контроль діяльності продуктово-маркетингових бригад, узгодження планів проведення маркетингових акцій з постачальниками, організація і контроль їх проведення. Керує фінансовою політикою підприємства.

. Директор філії. Відповідно до розроблених стратегій підприємства планує і організовує роботу філії в підлеглому філіалі, забезпечує проведення відповідної політики, організацію запланованих маркетингових акцій, розширення присутності повного асортименту товарів. Не допускає наднормативної і простроченої дебіторської заборгованості. Керує роботою офісною, збутовою і складською частинами філії.

. Супервайзер. Координує постачання товарів закріплених за ним товарних груп, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах, оптимізує асортимент по товарних групах. Бере участь у плануванні й організації продажів і рекламно-маркетингових заходів, акцій. Здійснює постійну взаємодію з постачальниками, готує і бере участь у переговорах. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару пакету документів, установленого нормативними актами. Організує документальне і транспортне забезпечення постачань. Здійснює агресивну збутову політику на закріплених за ним територіях, забезпечує виконання планових завдань відділу. Навчає, організує, мотивує і контролює мерчедайзерів відділу.

. Мерчендайзер. Організовує й особисто керує продажами товарів за методом прямої доставки його підприємствам роздрібної торгівлі. Забезпечує досягнення поставлених керівництвом цільових показників. Приймає участь в маркетинговому аналізі. Готує плани рекламних та маркетингових акцій з просунення товарних брендів, згідно заявок замовників. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару, установленого нормативними актами пакета документів. Контролює і навчає торговельних агентів. Організовує документальне і транспортне забезпечення постачань, намагається домогтись на кожному закріпленому за ним ринку повного контролю над ціновою і конкурентною ситуацією з основних товарних групах підприємства. Забезпечує підтримку і розвиток наявної клієнтської бази. Планує, організує і контролює роботу з пошуку і залучення нових клієнтів. Забезпечує технічну підтримку продажів підприємства.

. Торговельний агент. Підтримує і розвиває клієнтську базу, постачання клієнтам продукції. Забезпечує проведення агресивної збутової політики на закріпленій за ним території. Забезпечує виконання всіх умов укладених договорів з боку підприємства в частині комплектації замовлення, доставки, вивантаження товару, проведення розрахунків і рекламаційної роботи. Забезпечує поступальний ріст обсягів продажів ключовим клієнтам.

З вищенаведеного бачимо, що на підприємстві немає керівника маркетинговою діяльністю. Цілеспрямовано цим не займається ніхто. Ці функції змушені виконувати супервайзери, але контролювати роботу всієї маркетингової служби вони не в змозі, вони контролюють лише свої продуктово-маркетингові бригади. На практиці управлінням торгівлею та маркетингом займається як директор, так і заступник директора. Це - пряме порушення одного з основних принципів управління - єдиноначальності. В результаті це призводить як до дублювання зусиль, так і до нехтування багатьма напрямками управління маркетинговою діяльністю. Це спричиняє відсутність руху підприємства «вперед», його прибутки зростають повільно, а діяльність нерентабельна. Це порушує дисципліну, бо якщо і директор і заступник керують маркетинговими бригадами, не зрозуміло: хто за що буде відповідати. Порушується принцип «єдності напрямку» - кожна команда для досягнення однієї мети повинна мати одного керівника. Порушується принцип розподілу праці: заступник директора відповідає «за все». Не чітко виражені обов’язки супервайзерів. Вони вимушені виконувати не свої обов’язки. Задля зростання товарообігу підприємства необхідно провести реструктуризацію системи управління маркетингом.