![]() Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ![]() ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву ![]() Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Вопрос 3. Развитие карьеры персонала в организации.
Развитие карьеры представляет собой целенаправленную деятельность по созданию условий для успешного должностного и профессионального продвижения персонала.
Управление развитием карьеры на организационном уровне направлено на формирование и развитие благоприятных условий карьеры. Условия карьеры определяются карьерной средой и карьерным пространством.
Карьерное пространство определяется как необходимые условия для развития карьеры. [34] Оно включает в себя условия, связанные со спецификой деятельности организации и влияющие на возможности развития карьеры. Составляющими карьерного пространства являются: · специфика деятельности организации; · организационная структура; · профессиональные и квалификационные требования к сотрудникам; · социально-демографическая и профессионально-квалификационная структура персонала; · мобильность персонала, наличие вакансий; · особенности рабочих мест; · условия и режим труда; · информационные системы, доступ к ним; · организационная культура и др.
А. Я. Турчинов отмечает следующие основные требования к карьерному пространству: [35] · относительная стабильность должностной структуры; · возможность простора для творческого, профессионального и должностного роста персонала; · оптимальное соотношение должностей, способствующее состязательности в профессиональном развитии персонала; · адекватность целям и задачам, которые стоят перед организацией.
Карьерная среда – это достаточные условия для развития карьеры. Она включает целенаправленно созданные условия для карьерного продвижения персонала. К ним относится: · кадровая политика в отношении развития персонала; · система подбора, отбора и продвижения кадров; · система управления карьерой; · подготовленность руководителей и кадровых служб к работе по управлению карьерой; · готовность персонала к развитию карьеры; · внутриорганизационная и внеорганизационная система обучения персонала; · используемые в организации системы деловой оценки и аттестации; · система формирования и подготовки кадрового резерва; · наличие действенных материальных и моральных стимулов развития карьеры (мотивационной среды);
· система мер, направленных на повышение совместимости семьи и работы, поддержку семьи и др.
При характеристике карьерной среды и карьерного пространства часто используют следующие понятия: [36] · высшая точка карьеры – высшая должность, существующая в конкретной организации; · длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; · «карьерный потолок» – это наиболее высокая профессиональная позиция (должность), на которую может претендовать конкретный работник в данной организации; · «карьерный тупик» - это профессиональная позиция (часто промежуточная в карьерном плане), оказавшаяся недоступной в течение длительного времени (например, более высокая должность «занята» достаточно молодым и перспективным сотрудником); · показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; · показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Карьерная среда и карьерное пространство определяют возможности развития внутриорганизационной карьеры сотрудников. Если потенциал карьерной среды и карьерного пространства организации ниже карьерных притязаний персонала, то возрастает текучесть кадров, снижается трудовая мотивация. Карьерная среда и карьерное пространство должны развиваться. Как подчеркивает В. А. Спивак, [37] следует стремиться к тому, чтобы карьерная среда и карьерное пространство организации позволяли просмотреть и реализовать жизненные перспективы сотрудников на длительном временном интервале (в идеале - на всех этапах карьеры). Важно также, чтобы карьерная среда и карьерное пространство способствовали развитию карьеры разного типа (обеспечивали возможность выбора). Кроме того, карьерные среда и пространство должны обеспечивать возможность достаточно высокого уровня достижений как в должностной, так и профессиональной карьере.
Следует также помнить, что развитие карьерной среды и карьерного пространства способствуют профилактике отклонений в карьерном процессе, поскольку снижают вероятность затруднений, являющихся их причинами.
Мерами, направленными на развитие карьерного пространства, могут быть: · модернизация организационной структуры в целях расширения карьерных перспектив (увеличения длины карьеры); · расширение практики создания временных творческих групп; · оптимизация рабочих мест; · информационное обеспечение (в настоящее время уделяется внимание не только информации, необходимой для эффективной работы, но и информации, важной для планирования карьеры: сведения о наличии вакансий, возможностях повышения квалификации, образования и т. п.); · job-дизайн, психологическое планирование работы; · программы повышения совместимости семьи и работы; · развитие организационной культуры в направлении повышения значимости ценностей индивидуальных достижений, повышения профессионализма.
Основными мерами, направленными на расширение карьерной среды, являются: · совершенствование системы принятия решений о служебном продвижении; · внедрение систем регистрации вакансий; · внедрение систем служебно-профессионального продвижения; · создание системы непрерывного опережающего образования; · внедрение систем работы с кадровым резервом; · внедрение систем ротации кадров; · разработка и развитие систем работы с кадровым резервом; · проведение кадровых конкурсов и конкурсов профессионального мастерства; · систематическое проведение деловой оценки; · реализация систем ротации кадров.
Таким образом, управление карьерой должно основываться на глубоком анализе карьерной среды и карьерного пространства организации и предполагать подбор адекватных средств и направлений их развития.
Эффективность управления развитием карьеры сотрудников во многом зависит от того, каким образом принимаются решения о продвижении. Решения о продвижении по службе являются важнейшими управленческими решениями и, следовательно, должны отвечать требованиям качества, эффективности и оптимальности. Как отмечает Г. Десслер, [38] на практике процесс продвижения по службе не всегда положителен как для работника, так и для организации. Несправедливость или секретность могут снизить его эффективность. При разработке системы принятия решений о продвижении важно определиться в следующем: 1. Необходимы четкие и конкретные критерии продвижения. Часто выбор стоит между выслугой и компетентностью. Г. Десслер считает, что лучшим вариантом является продвижение на основании компетентности, т. к. оно обеспечивает высокую мотивацию. 2. Важно иметь методику оценки компетентности. Сложность здесь заключается в том, что необходимо оценить не только наличный, но и потенциальный уровень компетентности, составить прогноз на будущее. 3. Третье важное решение: формальный или неформальный процесс. Зачастую руководители принимают решение о продвижении сотрудников на основании своих собственных интуитивных критериев. В этом случае сотрудники не знают, как нужно действовать, чтобы работодатель их повысил. Руководители, заинтересованные в повышении трудовой мотивации персонала и в развитии персонала проводят официальную гласную политику карьерного продвижения. Сотрудников уведомляют о вакансиях, критериях, которым должны соответствовать кандидаты.
4. Четвертое важное решение: вертикальное, горизонтальное или какое-либо другое продвижение.
По мнению Г. Десслера, динамику карьерных перемещений определяют два параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма работника. [39] В связи с этим персонал можно разделить на четыре группы: · учащиеся и новички имеют высокий потенциал продвижения, но низкий уровень профессионализма; · у «звезд» то и другое высокие; · «твердые середняки» отличаются высоким уровнем профессионализма, но имеют низкий потенциал продвижения (либо по причине личных качеств, либо из-за организационной ситуации); · «сухостой» имеет низкий уровень профессионализма и низкий потенциал продвижения.
Организации заинтересованы в том, чтобы минимизировать долю «сухостоя». Для этого важно оптимизировать процедуру набора и отбора кадров, а также совершенствовать работу с учащимися и новичками в направлении формирования и поддержания мотивации профессионального роста, создания условий для реализации их потенциала. «Твердые середняки» и, особенно, «звезды» представляют собой наиболее ценные человеческие ресурсы. Необходимо проанализировать причины низкого потенциала продвижения «середняков» и по возможности предпринять меры по разрешению выявленных проблем. «Звезды» нуждаются в создании условий для непрерывного роста. Организации обычно заинтересованы в увеличении доли «звезд» среди своего персонала. Однако, если численность «звезд» превосходит возможности организации в создании условий для их самореализации и роста, это может привести к серьезным проблемам (повышению конкурентной борьбы, текучести кадров и т. п.). Решения о служебном продвижении должны основываться на объективной, всесторонней оценке уровня профессионализма сотрудников и диагностике их потенциала.
Формирование карьерной среды желательно начинать с разработки системы служебно-профессионального продвижения.
По определению А. Я. Кибанова, служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. [40] Система служебно-профессионального продвижения представляет собой совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в организациях. При этом различают два вида продвижения: продвижение руководителей (линейных и функциональных) и специалистов.
Таблица 14.
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-22; просмотров: 712; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.188.83.29 (0.022 с.) |