Глава вторая развитие сильного личного присутствия

П

очему личное присутствие сталь важно для коучинга? Для реформирования организации и принятая решений требуется много мужества и смелости. В бизнесе очень много риска, разных возможностей, опасностей и тупиков. От всего этого руководителя может бросить в дрожь.

Коуч оказывается союзником руководителя именно в те моменты, когда тот может дрогнуть — или защищаться, или зарываться, или еще как-то реагировать. Коуч появляется у руководителя именно тогда, когда он вероятнее всего действует неэффективно, реагируя автоматически. Чтобы стать для руководителя ценным партнером, коуч должен привносить своё личное присутствие, иначе силовое поле дилемм этого лидера затянет и его (поля взаимодействия подробно описаны в главе третьей). Когда коуча поглощают дилеммы руководителя, он, вместо того чтобы помочь ему, лишь усугубляет проблему.

Главный инструмент

Присутствовать — значит в каждый момент проведения коучинга с клиентом привносить самого себя — свои ценности, свою страсть, свою креативность, свои чувства и своё суждение. Вы привносите в работу свои сильные стороны и свою аутентичность, развивая свои навыки на двух уровнях: смело говорить и овладевать вниманием, а когда необходимо — оставаться в тени.

Присутствовать — значит развить и выработать в себе толерантность к массе ситуаций, которых люди обычно избегают, — к неопределенности, пута­ющему вызову, тревожности или неодобрению других и собственному стрессу. Присутствуя в самом центре всех этих реакций, вы не закрываетесь от них и дей­ствуете в любом случае. Сталкиваясь с внутренним или внешним сопротивлени­ем, вы не убегаете из настоящего момента. Личное присутствие — это движение сквозь все эти моменты вашим уникальным способом с максимальным исполь­зованием собственных сил, интересов и эксцентричности.

•' Мой коллега Роб Шахтер говорит: «Возьмите быка за рога, а потом отпустите». Это относится к тем деликатным моментам, когда требуются одновременно смелая инициатива и следование клиенту.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Если вы не научитесь противостоять стрессам руководителя, то собьетесь на действия, которые справятся с вашим собственным дискомфортом, но руко­водителю совершенно не помогут. Самое худшее, когда вы даже не осознаёте, что находитесь в таком состоянии и используете в своей работе с клиентом методику, которая оказывается бесполезной в его ситуации.

Но когда вы осознаете, что поглощены тревогой и ответственностью своего клиента, тогда есть проблеск надежды на то, что вы можете сказать себе: «О-па! А я застрял! Я так же озабочен и растерян, как и она». Отсюда вы начинаете свой путь к равновесию. В это время надо задавать себе следующие вопросы.

• Почему я сейчас так поступаю?

• Действительно ли это хорошо для клиента?

• Я делаю это для уменьшения своего собственного стресса, полагая, что дей­ствую в интересах клиента?

Чем больше вы удерживаете свое присутствие, тем лучше помогаете руково­дителю. Вы успешно бросаете вызов руководителю и предлагаете ему искрен­нюю поддержку. Присутствие дается легко, когда вы не тревожитесь, в противном случае — это только иллюзия присутствия. Главное — как вернуться к настоящему присутствию, если вы из него «выпали».

Самодифференциация

Вы можете научиться возвращать свое присутствие в тревожные моменты с помощью самодифференциации³. Она создаёт баланс между двумя главными задачами во взаимоотношениях — в данном случае в рабочих взаимоотношениях. Одна из задач состоит в том. чтобы ясно выразить, где вы высказываете свое сужде­ние, свое решение или суть дела (работа «твердости»). В то же время вы отважи­ваетесь пребывать вместе с теми, с кем разделяете позицию и принимаете решения и на кого настраиваетесь (работа «открытости»). Сущность самодифференциации я обычно объясняю на примере гироскопа. Гироскоп постоянно покачивается, двигается, вращается с помощью каких-то внешних сил, а его внутренний механизм остаётся неподвижным независимо от того, насколько беспорядочно движется система в целом. Равновесие взаимодействия — это способность поддержи­вать себя и свои отношения, когда вас раздирают страх, конфликт и тревога.

³Этот термин впервые был определен Мюррееем Борном (Murray Bowen) и позже использовался Эдвином Фридманом (Fdvin Friedman). Я даю здесь только самое простое определение. Доступ­ное объяснение процесса самодифференциации дают Фридман (Friedman. 1985). Кер и Боуен (Kerr and Bowcn. 1988).

РАЗВИТИЕ СИЛЬНОГО ЛИЧНОГО ПРИСУТСТВИЯ

Отсутствие самодифференциации вызывает состояние реактивности. Изначально это относилось к утрате нашего внутреннего равновесия, вызывающей неэффективную автоматическую реакцию. Реактивность предстает многоликой, когда нарушается равновесие твердости и открытости. Мы можем осуждать других или вести себя чересчур робко, мы можем сдаться на какой-то позиции и стать слишком ригидными и невосприимчивыми. Мы можем вообще прервать все от­ношения и отдалиться от других или уделить слишком много внимания чужому настроению и сглаживанию острых углов.

Никому не удается самодифференциация на 100%, на самом деле даже не на 70% и не на 80%. Поддержание этого баланса — уже подвиг. Большинство из нас по­стоянно «впадает» в реактивность, а потом выбирается оттуда и сталкивается со следующими проблемами. Наша цель - уменьшить время пребывания в состоянии реактивности и быстрее достичь равновесия. С опытом вы на­учитесь видеть возможности, позволяющие принимать согласованное решение и осуществлять его. Чем чаще вы как коуч будете преодолевать свою реактив­ность с меньшим вредом для себя и своих взаимоотношений, тем более ценным окажетесь для тех, с кем работаете. Приведу примеры действий, которые вы мо­жете предпринять для поддержания баланса твердости и открытости.

1. Не соглашаться с каким-то более конкретным процессом, используемым руководителем.

2. Делиться своими лучшими мыслями, не скрывая своих собственных предубеждений.

3. Сомневаться в приверженности руководителя запланированному курсу из-за его непоследователь­ных действий и объяснять ему, что вы прервёте контракт, если это будет продолжаться.

И 1. Понимать и поддерживать

широкие цели руководителя.

И 2. Отказываться «продать»

руководителю конкретный план его действий, зная, что ему самому надо быть автором собственного плана.

И 3. Предлагать ему помочь стать

более последовательным.

КОУЧИНГ РУКОВОДИТЕЛЕЙ: ТВЁРДОСТЬ И ОТКРЫТОСТЬ

Любой коуч, который привносит в свою работу подобное равновесие, будет очень востребован. Эффективный коуч не боится руководителя и не подстраива­ется под его точку зрения слишком быстро. Однако коуч способен уловить пози­цию руководителя и отнестись с пониманием и сочувствием к его дилемме. Иными словами, коуч способен быть независимым мыслителем, в то же время работая во взаимосвязи со своим клиентом. Так как же можно проявить в работе одно­временно и твёрдость, и открытость? Каким способом усилить свое присутст­вие? Каким образам вернуть равновесие?

Усиление вашего присутствия Есть целый набор приемов, способствующих восстановлению личного при­сутствия коуча в текущем моменте, к которым нужно отнестись творчески. Повы­сить сопротивляемость в работе с клиентом помогут следующие четыре подхода.

• Для каждой сессии коучинга определите цель для самого себя и придерживайтесь ее.

• Управляйте собой в самом «центре» неопределенности.

• Повысьте свою толерантность к реактивности в себе и в окружающих.

• Проявляйте непосредственность в данный момент.

Эти подходы — не просто техники. Было бы глупо утверждать, что их можно постичь просто за счёт понимания и проницательности. Они требуют решимо­сти вступить на путь зрелости, чтобы сформировать сопротивляемость. Чем больше человек включается в пожизненный процесс оттачивания этих действий, тем ощутимее проявляется присутствие. А чем сильнее ваше присутствие, тем вам легче содействовать этим подходам. Их освоение — пожизненный процесс'. Все четыре подхода постоянно упоминаются в описании метода коучинга с пятой главы по восьмую.