Особенности стратегий средних и небольших компаний

Крупные компании осуществляют массовое стандартизированное производство, и поэтому пользуются эффектом масштаба и кривой обучения, а также используют преимущества диверсификации своей деятельности. В тоже время, для тог, чтобы выжить в прямой конкурентной борьбе, средним и небольшим компаниям необходимо выбрать определенную стратегию своего развития. В такой ситуации им необходимо специализироваться в производстве продукции на определенном сегменте рынке. Выделяют следующие стратегии для таких организаций:

Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения компании, так как нет, не необходимости, ни возможности для роста, так как выбранный сегмент рынка достаточно стабилен. Недостаток в том, что можно потерять свой сегмент в случае изменения предпочтений потребителей.

Стратегия поиска «захватчика». Эту стратегию обычно используют в том случае, если организация испытывает острую нехватку финансовых ресурсов. В такой ситуации необходимо найти крупную компанию, которая поглотила бы ее, при условии сохранения ее как относительно самостоятельного, автономного подразделения.

Стратегия лидерства на выбранном сегменте рынка. Эта стратегия возможна только, если у компании достаточно ресурсов, чтобы расти также быстро, как и сегмент, что позволит ей превратиться в ведущую монополию на выбранном сегменте.

Стратегия выхода из сегмента. Используется тогда, когда выбранный сегмент становится слишком маленьким. В этом случае компания может выйти за рамки сегмента и стать крупной компанией. Однако в такой ситуации ей придется столкнуться с прямой конкуренцией других крупных компаний.

Небольшие компании в конкурентной борьбе могут использовать свои главные преимущества, такие как гибкость и мобильность. Большое преимущество малого бизнеса перед большой корпорацией — изначально короткие линии коммуникаций. Границы, равно как и их значимость в малом бизнесе достаточно условны, а степень уважения определяется уважением, а не статусом и рангом. Компании малого бизнеса могут применять следующие виды стратегий:

Стратегия копирования. В данной ситуации небольшая компания может выпускать брендовый продукт крупной организации или производить копию, прототипом которой является оригинальный продукт.

Стратегия оптимального размера. При данной стратегии компания осваивает мелкосерийные и специализированные рынки, то есть тех областей бизнеса, в которых крупное стандартизированное производство неэффективно. Это может быть удовлетворение особого или узкоспециального спроса, индивидуальные и элитные товары (услуги), единичные заказы и мелкосерийные изделия, выпуск нестандартного оборудования и т.д. Однако данная стратегия ограничивает размеры роста компании.

Стратегия участия в продукте крупной компании. При масштабном стандартизированном производстве наибольшая доля издержек приходится на низкотехнологичное и мелкое производство. В связи с этим, крупной компании значительно выгоднее отказаться от такого вида работ и передать субподряд небольшим компаниям. Сотрудничая с крупными компаниями, небольшие предприятия приспосабливаются к технологическим колебаниям, уровню качества, изменениям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам, что повышает их мобильность и гибкость.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Суть данной стратегии состоит в том, что небольшая компания находит взаимовыгодный вариант партнерства с крупной организацией. Одним из вариантов таких отношений может являться франчайзинг.

Франчайзинг — система договорных отношений, при которой небольшие компании получают право на производство и реализацию под торговой маркой компании определенного набора товаров и услуг.

 

 

Вопросы для письменного сообщения

1. Какие три области выработки стратегии выделил М. Портер?

2. От действия каких конкурентных сил создает эффективную защиту лидерство по издержкам и дифференциация?

3. Назовите базовые (эталонные) стратегии.

4. Дайте характеристику стратегий концентрированного роста.

5. Каковы особенности стратегий интегрированного роста?

6. Назовите основные особенности родственной и неродственной диверсификации?

7. Какова структура стратегий диверсифицированного роста?

8. Что включает в себя стратегия целенаправленного сокращения?

9. Назовите особенности стратегии средних компаний.

10. Какие стратегии могут выбрать для себя предприятия малого бизнеса?

 

 

Матрица BCG

Первая матрица, предназначенная для портфельного анализа и получившая широкое распространение, была матрица Boston Consulting Group (BCG), появившаяся в середине 1960-х годов. Ее также часто называют матрица рост – доля. Основная идея этой матрицы состоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной матрице (рис. 10.1).

 

«Звезды»               высокие	«Проблемные дети»
низкие «Денежные дойные коровы»	«Собаки»

высокая

	Конкурентная позиция (относительная доля рынка)

низкая

 

Рис. – Матрица BCG

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Каждое предприятие фигурирует в виде круга на матрице из четырех ячеек, где размер каждого круга отражает долю доходов в общем портфеле компании. Причем доля рынка (фактическое отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента) считается основной, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого лежит эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Необходимо также отметить, что доля считается в натуральных единицах. Использование относительной доли на рынке вместо фактической является правильным решением, так как лучше характеризует сравнительную силу и конкурентную позицию компании. Рост же рассматривается как лучший индикатор прочности рынка.

Матрица BCG показала, что низкие затраты не только связаны с эффектом масштаба, но и по мере увеличения объема производства знания, накопленные на основе производственного опыта ведут к нахождению дополнительных источников повышения эффективности и путей дальнейшего снижения затрат. Соотношение объема производства и более низких затрат называют эффектом кривой обучения. Считается, что расходы на получение добавленной стоимости снижаются приблизительно на 20-30 процентов каждый раз, когда накопленный опыт удваивается. Эффект кривой обучения в отрасли означает, что компания с большей долей на рынке имеет преимущество в затратах, что можно использовать для снижения цен, увеличения числа покупателей, и как следствие – рост прибыли.

Первоначально по методологии BCG разделительная линия между высокими и низкими темпами роста была взята на уровне, который в два раза превышал рост ВВП плюс инфляция, однако границу можно провести на любом уровне. Компании в тех отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки быстрого роста, а в отраслях, растущих медленнее, попадают в ячейки медленного роста. Отрасли медленного роста – это зрелые, стареющие, стагнирующие или переживающие упадок виды деятельности. Считается, что устанавливать разделительную линию между высокими и низкими темпами роста необходимо на уровне 5 %.

В верхнем правом квадрате матрицы расположены «вопросительные знаки» или «проблемные дети» – компании, имеющие низкую долю на быстрорастущем рынке. Компании этого типа – типичные «боровы наличности», так как из-за крупных инвестиций, необходимых для финансирования быстрого роста и разработки новой продукции у них очень высока потребность в наличности. В то же время внутренние возможности получения наличности ограниченны, так как компании этого типа имеют низкую долю на рынке, меньший эффект кривой обучения и масштаба производства, и как следствие – невысокую норму прибыли. Для таких компаний матрица BCG предлагает два стратегических варианта:

1. Агрессивная стратегия инвестирования и расширения, для того чтобы использовать возможности быстрого роста отрасли.

2. Отказ от предприятия в том случае, если издержки значительно превышают потенциальную отдачу и высок финансовый риск.

Стандартные рецепты стратегии применительно для компаний «проблемных детей» можно свести или к агрессивному инвестированию и превращению в «звезду», либо к избавлению от нее и переключение ресурсов на предприятия с лучшими перспективами.

В верхнем левом квадрате матрицы BCG располагаются «звезды» (компании с относительно высокой долей на быстрорастущем рынке). Эти предприятия имеют отличные возможности для дальнейшего роста доли на рынке и получения прибыли. С учетом их доли на быстрорастущем рынке «звезды» требуют значительных инвестиций для расширения объемов производства и покрытия потребностей в оборотном капитале, но они и сами обеспечивают значительные поступления денежных средств благодаря снижению издержек за счет эффекта масштаба и накопленным производственным опытом. Считается, что это те предприятия, на которые должна опираться компания для повышения эффективности всего портфеля.

В нижнем левом квадрате матрицы BCG расположены «дойные коровы» (высокая доля на растущем низкими темпами рынке). Предприятия этого типа производят наличность, превышающую их потребность в средствах для реинвестирования и роста, так как имеют большой объем продаж и за счет этого могут получать высокую прибыль. Очень часто «дойными коровами» становятся бывшие «звезды», переместившиеся в эту ячейку в связи с тем, что рынок становится более зрелым. Они представляют ценную часть портфеля диверсифицированной компании, так как обеспечивают значительные поступления наличности, необходимые для новых приобретений и удовлетворения потребностей в капитале со стороны «боровов наличности» и выплаты дивидендов. Задача – поддержка сильных «дойных коров», способных приносить прибыль в долгосрочной перспективе, а слабеющие «дойные коровы» – кандидаты на ликвидацию.

В нижнем правом квадрате матрицы BCG располагаются «собаки» – предприятия с небольшой долей на рынке с низкими темпами роста, которые не способны приносить прибыль и могут поглощать инвестиции до бесконечности. Матрица BCG рекомендует применять к «собакам» стратегию отказа или ликвидации (за исключением редких случаев).