Путь четвертый: Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

 

Очень немногие продукты и услуги используются сами но себе. В боль­шинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтера и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похо­да в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами тра­диционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтера. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, пред­лагающий услуги по присмотру за детьми.

В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неис­пользованная ценность. Главное - определить, что представляет со­бой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, что про­исходит до, во время и после использования вашего продукта. При­смотр за детьми и парковка машины требуются до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующи­ми. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета, однако явно относятся к тому, что необходимо клиенту для поездки из одного места в другое.

Возьмем NAВI, венгерскую компанию - производителя автобусов. Она пошла по четвертому пути проникновения в многомиллиардную американскую отрасль производства транзитных автобусов. Круп­нейшими покупателями продукции этой отрасли являются службы общественного транспорта (Public transport properties - PTPs), муни­ципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пас­сажиров па автобусах по установленным маршрутам в крупных горо­дах или графствах.

В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по как можно более низкой цене. Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество было низким, а гибкие цены – нереальными вследствие скаредного отношения к делу. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов – и это когда в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев на рынок с точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из поля зрения всех других игроков отрасли.

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издер­жек для муниципалитета была не стоимость автобуса сама по себе ­основной фактор конкуренции в отрасли, а расходы, которые прихо­дилось производить вслед за его покупкой - на обслуживание в тече­ние двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожных аварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весом автобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное - вот что состав­ляло основную часть издержек муниципальных служб. После того, как к этим службам были предъявлены требования по обеспечению чис­тоты воздуха, издержки, связанные с неэкологичным общественным транспортом, стали весьма ощутимы. Однако, несмотря на то, что все эти расходы по сумме своей превосходили первоначальную стоимость автобуса, в отрасли так и не заметили важность предоставления до­полнительных сервисных услуг по обслуживанию автобусов и сниже­ния издержек, возникающих на протяжении всего срока эксплуатации транспорта.

В NABI пришли к выводу, что отрасль транзитных автобусов не дол­жна управляться лишь ценами на продукцию - такой ее сделали авто­бусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наибо­лее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнитель­ным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие ког­да-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали ­они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку приходилось менять целые панели. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопла­стик, тем самым компания одним выстрелом убила пятерых зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снизили затраты на превен­тивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ре­монт занимает меньше времени, гораздо дешевле и проще - ни вмяти­ны, пи поломки не приводят к замене целых панелей, поврежденые части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. В то же время легкость материала (стеклоплас­тик на 30-35 процентов легче стали) в значительной степени сокра­щает потребление горючего и выделение вредных веществ, делая ав­тобус более экологичным. Более того, облегченный автобус позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сокра­тить число осей, что привело к снижению производственных затрат и высвободило дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом NABI создала кривую ценности радикально отлича­ющуюся от средней кривой в данной отрасли. Как можно видеть на рисунке 3-3, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABI упраз­днила или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой, сервисным обслуживанием и потреб­лением горючего. В результате, хотя цена на автобусы NABI выше сред­ней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительно меньшим выбросам вредных ве­ществ экологичность автобусов NABI превысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокая цена, установленная NABI, позво­лила этой компании создать беспрецедентные в отрасли факторы, как например модный красивый дизайн и такие удобства для пассажиров, как низкий пол, позволяющий легче входить в автобус, и большее число кресел чтобы меньшему числу людей приходилось стоять. Вслед­ствие этого спрос на транзитное автобусное обслуживание резко вы­рос и доходы муниципальных служб увеличились. NAВI заставила эти службы по новому взглянуть на доходы и издержки, связанные с транз­итными автобусами. NABI создала исключительную ценность для потребителей - в данном случае муниципальных служб и пассажиров ­при низких издержках эксплуатации.

 

Рисунок 3-3

Неудивительно, что и муниципальным службам, и пассажирам но­вые автобусы пришлись по вкусу. Началась эта эпопея в 1994 году, а к настоящему моменту NABI захватила уже 20 процентов рынка США и претендует на первенство по размерам доли рынка, pocтy и прибыль­ности. Венгерская компания NABI создала в США голубой океан, в котором отсутствовала конкуренция, и сделала его выгодным для всех для себя для муниципальных служб и для жителей. Она получила зака­зов более чем на 1 миллиард долларов, a Economist Intelligence Unit в oктябре 2002 года назвал ее одной из тридцати самых успешных ком­паний мира.

Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников, продукция которой играла важную роль в британской культуре, одна­ко уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой. Поразмыслив в плоскости дополнительных про­дуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривании чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема состоя­ла в содержавшейся и водопроводной воде извести. При кипячении воды известь накипала на стенки чайника, а потом попадала в свежеза­варенный чай. Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привыч­но брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки извести. Про­блема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли - коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, кото­рый при наливании поды эффективно задерживает кусочки извести. В отрасли начался мощный рост - люди стали заменять старые чайни­ки новыми, оснащенными фильтрами.

Существует множество других примеров компаний, которые, стре­мясь создать голубой океан, пошли по тому же пути. Крупные Maгазины Borders и Barnes&Noble (B&N) пересмотрели предлагаемый ими набор услуг. Продаваемым продуктом стала не сама книга, а удоволь­ствие от ее чтения плюс интеллектуальный поиск. Для этого в торго­вых залах разместили кресла и диваны, пригласили знающий книги персонал, открыли кофе-бары - и получилась обстановка, идеально подходящая для чтения и учебы. Менее чем за шесть лет Borders и B&N стали крупнейшими книготорговыми сетями в США, им принадлежит более тысячи семидесяти крупных магазинов. В мегамаркетах компа­нии Virgin Entertainment продаются СD-диски, видеокассеты, компь­ютерные игры, а также видео и аудиотехника - все, что нужно, чтобы полностью удовлетворить потребность покупателей в развлечении. Пылесосы компании Dyson созданы с таким расчетом, чтобы снизить расходы и неудобства, связанные с покупкой и заменой мешков для мусора. В центрах лечения раковых больных Salick компании Zеneca предоставляются все необходимые лечебные процедуры, что избав­ляет пациентов от необходимости ездить из одного специализирован­ного центра в другой и договариваться о каждой процедуре отдельно.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что про­исходит до, во время и после его использования? Можете ли вы опре­делить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их уст­ранить, если предложить дополнительные продукты или услуги.