Типовой перечень услуг, предоставляемых полномасштабным ОУП, приведен в таблице 2 [76]. Каждая из перечисленных услуг требует соответствующего обеспечения персоналом.
Таблица 2
Роли и обязанности участников ОУП
Должность
| Роль
| Обязанности
|
в ОУП
|
|
|
Руководи-
| - руководство разработ-
| - разработка и реали-
|
тель ОУП
| кой технико-
| зация устава ОУП;
|
| экономического обосно-
| - обеспечение наце-
|
| вания организации ОУП;
| ленности работы
|
| - осуществление страте-
| ОУП на улучшение
|
| гического руководства
| основных показате-
|
Должность
| Роль
| Обязанности
|
вОУП
|
|
|
| работой ОУП;
| лей организации;
|
| - обеспечение поддерж-
| - обеспечение заин-
|
| ки ОУП со стороны
| тересованности и
|
| руководства организа-
| участия в деятельно-
|
| ции.
| сти ОУП высшего
|
|
| руководства органи-
|
|
| зации, руководителей
|
|
| проектов и распоря-
|
|
| дителей ресурсов;
|
|
| - подбор персонала
|
|
| ОУП;
|
|
| - утверждение еже-
|
|
| месячных отчетов о
|
|
| выполнении плана
|
|
| работы ОУП;
|
|
| - недопущение теку-
|
|
| чести кадров;
|
|
| - утверждение кон-
|
|
| трактов на обеспече-
|
|
| ние управления про-
|
|
| ектами
|
|
| необходимыми мето-
|
|
| диками, консульта-
|
|
| циями и обучением
|
|
| исполнителей;
|
|
| - разработка проекта
|
|
| годового бюджета
|
|
| ОУП.
|
Руководи-
| - разработка портфелей
| - анализ портфеля
|
тель порт-
| проектов, ресурсов,
| проектов и выдача
|
феля проек-
| активов и стратегических
| рекомендаций лицам,
|
тов
| целей организации;
| ответственным за
|
Должность
| Роль
| Обязанности
|
вОУП
|
|
|
| - поддержание портфе-
| принятие связанных с
|
| лей в рабочем состоянии;
| ним решений;
|
| - отчетность перед
| - формирование
|
| руководителем ОУП о
| сбалансированного
|
| состоянии портфелей;
| портфеля проектов;
|
| - проведение финансово-
| - оценка и помощь во
|
| го и причинно-
| внедрении процессов,
|
| следственного анализа
| направленных на
|
| портфелей.
| увеличение потока
|
|
| проектов и сокраще-
|
|
| ние сроков их реали-
|
|
| зации;
|
|
| - формирование
|
|
| ежемесячных отчетов
|
|
| о состоянии и прогно-
|
|
| зах изменения порт-
|
|
| феля проектов для
|
|
| всех заинтересован-
|
|
| ных сторон;
|
|
| - руководство разра-
|
|
| боткой и внедрением
|
|
| модели определения
|
|
| приоритетов проек-
|
|
| тов;
|
|
| - заместитель руко-
|
|
| водителя ОУП;
|
|
| - организация сове-
|
|
| щаний Совета по
|
|
| управлению проекта-
|
|
| ми.
|
Главный
| - поддержка усилий по
| - выполнение функ-
|
специалист
| управлению проблемны-
| ций ментора и трене-
|
Должность
| Роль
| Обязанности
|
вОУП
|
|
|
по управле-
| ми (кризисными) проек-
| ра по решению клю-
|
нию проек-
| тами;
| чевых проблем
|
тами
| - помощь командам
| управления портфе-
|
| исполнителей в наборе
| лем проектов для всех
|
| требуемых темпов работ
| исполнителей проек-
|
| по выполнению проек-
| тов;
|
| тов;
| - взаимодействие со
|
| - обучение руководите-
| спонсорами и руко-
|
| лей проектов справлять-
| водителями проектов
|
| ся с основными затруд-
| при выявлении угроз
|
| нениями при их
| для выполнения
|
| выполнении;
| проектов.
|
| - оценка проектов;
|
|
| - доклады руководителю
|
|
| ОУП и портфеля проек-
|
|
| тов.
|
|
Главный
| - обеспечение техниче-
| - обеспечение со-
|
специалист
| ского руководства по
| вместимости всех
|
по средствам
| применению всех
| данных, используе-
|
управления
| средств управления
| мых программными
|
проектами
| проектами, имеющимися
| средствами управле-
|
| в распоряжении ОУП,
| ния проектами;
|
| включая программные
| - обучение всех
|
| средства календарно-
| руководителей и
|
| сетевого планирования
| членов команд ис-
|
| проектов, и обучение
| полнителей проектов,
|
| пользованию ими.
| распорядителей
|
|
| ресурсов правилам
|
|
| работы с имеющими-
|
|
| ся средствами управ-
|
|
| ления проектами;
|
|
| - помощь в перерас-
|
Должность вОУП
| Роль
| Обязанности
|
|
| пределении нагрузок и переработок ресурсов в графиках проектов, находящихся под угрозой срыва.
|
Специалист справочного бюро ОУП
| - обслуживание потребителей услуг ОУП; - информационная поддержка руководителей и исполнителей проектов по их запросам.
| - оказание помощи руководителям и исполнителям проектов, ответы на их запросы и отслеживание результатов использования предоставленной информации.
|
Руководитель портфеля ресурсов
| - поддержка и администрирование портфеля ресурсов организации, включая стратегические ресурсы; - совместная работа с руководителем портфеля проектов над формированием сбалансированных портфелей; - поиск путей оптимального распределения ресурсов между функциональными подразделениями.
| - обеспечение полного и правильного использования стратегических ресурсов предприятия; - отслеживание соответствия существующих трендов в использовании ресурсов целям организации; - помощь руководителям проектов в предоставлении им требуемых ресурсов точно в назначенное время.
|
Методист
| - работа с командами
| - оценка правильно-
|
Должность
| Роль
| Обязанности
|
вОУП
|
|
|
| исполнителей по приме-
| сти применения
|
| нению методологии
| исполнителями всех
|
| управления проектами.
| ключевых проектов
|
|
| существующей мето-
|
|
| дологии управления
|
|
| проектами и сопря-
|
|
| женными с ними
|
|
| рисками;
|
|
| - выявление сущест-
|
|
| вующих препятствий
|
|
| и сопротивления
|
|
| исполнителей приме-
|
|
| нению соответст-
|
|
| вующей методологии
|
|
| и выработка мер по
|
|
| их преодолению.
|
Наставник
| - обучение и повышение
| - обучение базовым
|
(тренер)
| квалификации членов
| концепциям управле-
|
| команд исполнителей
| ния проектами и их
|
| проектов, работников
| практическим прило-
|
| функциональных служб
| жениям.
|
| и подразделений органи-
|
|
| зации в области методо-
|
|
| логии управления проек-
|
|
| тами.
|
|
Админист-
| - составление ежемесяч-
| - ведение текущей
|
ратор базы
| ных отчетов о ходе
| отчетности;
|
данных
| выполнения проектов и
| - обработка и обеспе-
|
| прогнозах их заверше-
| чение полноты базы
|
| ния;
| данных ОУП;
|
| - информационная под-
| - анализ отчетов о
|
| держка всех основных
| состоянии проектов и
|
Должность
| Роль
| Обязанности
|
вОУП
|
|
|
| специалистов ОУП;
| графиков их выпол-
|
| - предоставление исход-
| нения с целью попол-
|
| ных данных руководите-
| нения базы данных.
|
| лям портфелей проектов
|
|
| и ресурсов;
|
|
| - ведение библиотеки
|
|
| документации.
|
|
Результаты внедрения ОУП
Правильный выбор проектов, отвечающих целям организации и всех заинтересованных в ее деятельности сторон, ускорение процессов их выполнения способны существенно повысить эффективность работы любой организации. Для поддержки процесса достижения этих целей требуется создание в организации офиса управления проектами (ОУП), решающего следующие основные задачи:
• формирование портфеля проектов, утвержденного руково
дством, с установленными приоритетами входящих в него
проектов;
• создание в рамках организации необходимой базы знаний и
навыков для повышения производительности при выпол
нении проектов;
• отслеживание и анализ портфеля проектов, повышение его
эффективности и ведение отчетности;
• замена неэффективных методов и процессов управления
проектами современными и проверенными на практике ме
тодами, средствами и процессами;
• повышение отдачи от обучения и повышения квалифика
ции сотрудников в области управления проектами;
• внедрение справочной службы в области управления проектами.
Участники организации и выгоды, которые они могут получать в результате внедрения ОУП, приведены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты внедрения ОУП для различных заинтересованных
сторон
Заинтересованные стороны
| Результаты внедрения ОУП
|
Руководители всех уровней, включая генерального директора, ИТ-директора, финансового директора и т.д.
| Получение в реальном времени обобщенных данных о распределении ресурсов и капиталов между проектами, что позволяет им принимать более обоснованные решения и рассматривать при планировании различные сценарии причинно-следственных связей. Руководители получают более точную информацию об ограничениях по срокам выполнения и изменениях содержания проектов. Они получают возможность устанавливать приоритеты для всех проектов организации
|
Проектные офисы (офисы первого и второго уровней)
| Получают доступ к процессам, обзору портфеля их набора проектов и детальному анализу распределения ресурсов между ними
|
Руководители проектов
| Повышение квалификации в области управления проектами, применение типовых жизненных циклов проектов, методов планирования и составления графиков проектов, получение помощи в решении проблем ресурсного обеспе-
|
Заинтересованные стороны
| Результаты внедрения ОУП
|
| чения, в отслеживании разрешения проблем и сотрудничество с ОУП. Все это будет способствовать сокращению числа случаев превышения установленных сроков выполнения проектов и проектных затрат. Большинству руководителей проектов потребуется обучение для обеспечения более полного использования ими возможностей программных средств, предоставляемых ОУП. Значительно усилится помощь со стороны спонсоров проектов, улучшится взаимодействие с функциональными службами и подразделениями
|
Участники команд проектов
| Получат помощь и поддержку в улучшении результатов их работ по проектам. Они смогут лучше понимать взаимосвязи между выполняемыми ими работами и целями предприятия. Им не придется самостоятельно принимать решения о приоритетности тех или иных работ. Будут устранены барьеры между функциональными подразделениями, в которых работают исполнители, что поможет повысить интенсивности потока проектов и их качество
|
Распорядители ресурсов (руководители функциональных подразделений)
| Для них станут яснее приоритеты отдельных проектов, сократится число конфликтов с руководителями проектов
|
В результате внедрения ОУП достигаются следующие цели:
1. Создание условий для формирования сбалансированного
портфеля проектов, который, будет отвечать стратегиче
ским целям организации, утвержденным руководством.
2. Внедрение процессов и процедур, необходимых для управ
ления проектами, входящими в портфель предприятия, и
установления для них приоритетов, для сбора необходимой
информации, отслеживания, анализа и совершенствования
выполнения проектов, ведения необходимой отчетности.
3. Повышение темпов и качества выполнения проектов.
4. Обеспечение способности предприятия выполнять большее
число проектов без привлечения дополнительных ресурсов.
5. Обеспечение руководства всей необходимой информацией
для принятия решений в отношении выбора состава вы
полняемых проектов и управления ими.
1.4. ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
Предметом исследования в настоящей работе являются модели и методы управления портфелями проектов, следовательно, основной задачей является разработка моделей и механизмов (процедур) принятия решений по управлению портфелем проектов при заданных ограничениях (по ресурсам, срокам выполнения, рискам). Эффективные процедуры принятия решений (соответствующие содержательным аспектам деятельности по управлению портфелями проектов), в свою очередь, служат основой создания автоматизированных систем управления портфелями проектов (берущих на себя рутинные аспекты деятельности) - см. третью главу настоящей работы.
Заметим, что термин "портфель" в теории управления закономерно вызывает ассоциации с портфелем ценных бумаг или/и с инвестиционным портфелем. При управлении портфелями проектов целесообразно использовать весь арсенал моделей и методов,
полученных для управления инвестиционными портфелями и портфелями ценных бумаг [18, 76, 138, 145] - см. также краткий обзор во второй главе. Однако портфели проектов обладают своей спецификой.
Итак, можно выделить следующие общие задачи в области управления портфелями проектов:
1. Определение эффективности проектов (структуры порт
феля проектов: определение типов и характеристик проектов,
которые должны быть включены в портфель для достижения
поставленных целей организации). При оценке эффективности
портфеля проектов необходимо определить систему критериев
оценки и сформулировать функцию целей организации в про
странстве заданных критериев. Но такая общая постановка задачи
не учитывает мнений нескольких экспертов относительно важно
сти того или иного критерия, поэтому в рамках модели необходи
мо получить максимально согласованную с мнениями всех экспер
тов целевую функцию. При этом возникает существенная
проблема, заключающаяся в том, что как только в системе появля-
ютсянесколько участников, каждый со своими интерсами, то сразу
же возникает проблема манипулирования информацией, так как
каждый эксперт будет стремиться максимально приблизить ре
зультирующий критерий оценки эффективности к своему субъек
тивному мнению. Поэтому необходимо построить такую систему
оценки эффективности портфеля проектов, которая, во-первых,
учитывала бы все существенные критерии, во-вторых, учитывала
бы мнение нескольких экспертов и была бы максимально согласо
ванной и, в-третьих, в этой системе необходимо исключить воз
можность сообщения недостоверной информации.
2. Формирование портфеля проектов (выбор проектов, ко
торые будут включены в портфель). Формирование портфеля
проектов является одной из ключевых задач, стоящих перед любой
компанией. В портфель проектов должны попасть только те проек
ты, которые приносят наибольшую пользу, удовлетворяют ресурс
ным ограничениям и, что особенно важно, соответствуют страте-
гическим целям организации. При этом, важно, что при формировании портфеля, необходимо отбирать проекты не по одному критерию эффективности, а по достаточно большому набору параметров (как то: финансовая эффективность, общественная значимость и т.д.). Более того, задача усложняется еще и тем, что оценки проектам-претендетнам на включение в портфель даются экспертами, которые зачастую по тем или иным причинам не могут дать четкой оценки параметра, а оперируют в лучшем случае интервальными или нечеткими оценками. В свете вышеперечисленного можно сделать вывод, что для формирования эффективного портфеля проектов необходимо определить многокритериальную нечеткую модель формирования портфеля проектов, которая будет учитывать степень соответствия портфеля стратегическим целям.
3. Планирование процесса реализации проектов портфеля.
При планировании процесса реализации проектов необходимо
также учитывать специфику портфеля, которая заключается в том,
что проекты портфеля, вообще говоря, не связаны технологически.
В данном случае это только облегчает процесс планирования, так
как выбором моментов начала проектов портфеля и их продолжи
тельности можно подбирать оптимальные варианты портфелей по
рентабельности, собственным и заемным средствам, привлекае
мым при реализации портфеля, налогообложению, продолжитель
ности портфеля в целом и др. параметрам.
4. Распределение ресурсов между проектами портфеля. В
любой организации, в которой проектная деятельность сочетается
с процессной, неизбежно возникает конфликт между владельцами
ресурсов (руководителями функциональных подразделений) и
руководителями проектов. Поэтому, при распределении ресурсов,
необходимо использовать такой механизм, с помощью которого
возможно распределение ресурсов, согласованное с интересами
функциональных руководителей и руководителей проектов.
5. Оперативное управление портфелем проектов. Основной
целью управления проектами/портфелями проектов является их
завершение в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством.
Это достижимо только лишь при постоянном мониторинге и прогнозировании параметров проекта в ходе его реализации и принятии на основании этих прогнозов обоснованных управленческих решений - оперативного управления. При оперативном управлении портфелем проектов необходимо постоянно сопоставлять плановые и прогнозные показатели портфеля, полученные с учетом его фактического выполнения и скорректированные с учетом динамики изменения того или иного параметра.
Для решения этих задач, прежде всего, можно использовать известные результаты, в том числе - известные в теории управления механизмы организационного управления. Рассмотрим базовые механизмы управления проектами, которые могут быть использованы при управлении портфелями проектов. Задачи управления портфелями проектов (см. выше) приводятся в столбцах таблицы 4, в ее строках указаны базовые механизмы управления проектами (с указанием основных работ, содержащих их описание). На пересечении строк и столбцов отмечена целесообразность использования механизмов управления при решении тех или иных задач управления портфелями проектов («+» - рекомендуется использовать, «•» - возможно использовать, «-» - практически не используются).
Таблица 4.
Известные механизмы управления и задачи управления
______________ портфелями проектов
Задачи УПП
Механизмы УП
Механизмы комплексного
оценивания
[5,6,42,41]
Механизмы экспертизы [3,11,27,78,118]
Механизмы агрегирования
[14,24, 39, 78]_________
Тендеры и конкурсы [22,27,41]
О
"3
&
О
I
£8
©
§1
о
,5*
Рч
II
Механизмы прогнозирования [78]
Механизмы управления составом [65,75,115]
Механизмы управления структурой [51,112,114]
Механизмы материально-
технического обеспечения
[15,13,33]____________
Механизмы планирования
(оптимизации производственного и
коммерческого циклов,
минимизации упущенной выгоды и
др.) [13, 33]__________________
Задачи УПП
I
Я g «п
Механизмы УП
I
Механизмы распределения ресурсов и затрат [9, 13,25,27,41]
Механизмы управления риском [13,42,44,46,116]
Механизмы смешанного финансирования [32,42]
Механизмы самоокупаемости
[33,32,42]_______________
Механизмы страхования
[31,42,41]___________
Противозатратные механизмы [27,41,147]
Механизмы стимулирования [85,111,115,116,121,142]
Механизмы освоенного объема
[78, 142]__________________
Механизмы оперативного управления [22,42, 80]
Результаты анализа специфики управления портфелями проектов и возможности использования известных механизмов управления позволяют сделать вывод, что актуальным является решение следующих теоретических задач управления портфелями проектов: оценка эффективности проектов с точки зрения достижения стратегических целей организации;
формирование эффективного портфеля проектов; планирование процесса реализации портфеля проектов, в том числе, с учетом возможностей оптимизации финансовых потоков;
распределение ресурсов организации между проектами портфеля;
оперативное управление портфелем проектов с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.
Итак, в первой главе рассмотрены общие проблемы управления портфелями проектов. В том числе качественно описаны современные проблемы управления проектами; исследована ключевая для портфелей проектов взаимосвязь управления проектами со стратегическим планированием; выявлена роль офиса управления проектами в управлении портфелями проектов в организации; обоснована возможность и целесообразность использования известных в теории управления организационными системами механизмов управления для управления портфелями проектов, установлено соответствие между этими механизмами и задачами управления портфелями проектов, что позволило сформулировать актуальные задачи исследования - перечислить требующие разработки модели и методы: оценки эффективности проектов с точки зрения достижения стратегических целей организации; формирования эффективного портфеля проектов; планирования процесса реализации портфеля проектов; распределения ресурсов организации между проектами портфеля; оперативного управления портфелем проектов с учетом изменяющихся внешних условий и целей организации.
Перечисленные задачи решаются во второй главе настоящей работы.
ГЛАВА 2. Модели и методы управления портфелями проектов
В настоящей главе формулируются и решаются теоретические задачи управления портфелями проектов, сформулированные в первой главе. В том числе, раздел 2.1 включает модели и методы (механизмы) оценки эффективности проектов, раздел 2.2 - модели и методы формирования портфеля проектов; раздел 2.3 - модели и методы планирования процесса реализации портфеля проектов; раздел 2.4 - модели и методы распределения ресурсов между проектами портфеля; раздел 2.5 - модели и методы оперативного управления портфелем проектов.
2.1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТОВ1